领导

在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令、鼓励等途径，动员下属实现群体目标的过程

就是被领导者的追随和服从，它不是由赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿

权力

影响别人能力的行为

联系

领导是管理中分化出来的

只有有力的管理与有力的领导联合起来，才能带来满意的效果

区别

管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为

领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上

最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、想问题、做事情的方式上存在着差异

具体区别

管理强调微观方面，看重风险的排除以及合理性；而领导注重宏观方面，敢冒一定风险的战略以及人的价值观念

具有管理行为注重专业化，挑选或培训合适的人担任各项工作，要求服从安排；而领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标

管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性

领导与管理的根本区别体现为它们各自的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序

概括区别

领导具有全局性，管理具有局部性

领导具有超前性，管理具有当前性

领导具有超脱性，管理具有操作性

领导者与管理者

管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力

领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动

所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上

领导者，管理者，追随者的关系

没有追随者就没有领导者

没有管理者，就没有领导者

组织成功，需要三者共同努力

指挥作用

协调作用

激励作用

专长权

专长性权力

影响权

感召性权力

职位权

法定性权力

由个人在组织中的职位决定的。上级在自己的职权范围内给下级下达任务和命令，下级必须服从

拥有法定性权力，不等于就是领导

下级也可以运用法律和规章制度赋予的法定权力有效地影响和抵制领导者的行为

奖赏性权力

领导者控制着被领导者所重视的资源而对其施加影响的能力。如：薪金、晋升、提拔、表扬、分配有利可图的任务、职位等

惩罚性权力

权力运用方式

集权式

特点

集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者

在组织内部，资源的流动性及效率取决于领导者对管理制度的理解和运用；领导者个人的专长权和模范权是行使制度权力成功与否的重要基础

集权式领导把权力的获取和利用看成是自我的人生价值

优势

通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本

对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的

劣势

长期将下属视为某种可控制的工具则不利于他们职业生涯的良性发展

放任式

特点

放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社会目标，但完不成工作目标

民主式

特点

向被领导者授权，鼓励下属的参与，在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下属的意见，或者吸收下属参与决策的制定

主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属

通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标

优势

激励下属进步，员工能力提高

组织不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创造性

劣势

权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本

创新方式

魅力型

领袖魅力是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的、对追随者的情感具有震撼力的一种力量和气质。富于领袖魅力的领导者对下属具有某种影响力

影响力来自

为下属创造了一个令人憧憬的目标

形成某种组织价值体系

信任下属从而赢得尊重

变革型

变革型领导注重变革、创新和开创新事业。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力。 同时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据

思维方式

战略型

事务型

这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观

密歇根大学研究

以人为中心

关心员工，重视人际关系和人的需求，相互信任、沟通、士气、社交等；高群体生产率、高工作满意度、低离职率

以作为中心

关心工作完成，员工是实现目标工具；低群体生产率、低工作满意度、高离职率

俄亥俄州立大学

关心下属行为

建立制度行为

管理方格论

管理方格图

81个

1.1 贫乏型管理

1.9乡村俱乐部式管理

5,5中庸管理

9.1任务式管理

9.9团队型管理

努力方向

菲德勒权变理论

有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境

三因素

领导者与被领导者的关系

职位权力

领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高，领导环境越好

任务结构

任务的明确程度和下属对任务的负责程度

结论

在外界环境好的情况下

关系导向性有利

外界环境不好的情况下

任务导向性有利

领导生命周期

被领导者成熟度发展周期

周期

M1不成熟

下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信

指示

高任务，低关系

M2初步成熟

下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能

推销

高任务，高关系

M3比较成熟

下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机

参与

低任务，高关系

M4成熟

下属能够而且愿意去做领导要他们做的事

授权

低任务，低关系

情境领导模型