COMPLEJIDAD Y DIVERSIDAD EN LAS NEGOCIACIONES
LAS RELACIONES EN UNA NEGOCIACIÓN
Diversas formas en que el contexto de una
relación cambia la dinámica de la negociación:
1. Una negociación dentro de las relaciones ocurre con el tiempo
2. una manera de conocer más a la otra parte
Y aumentar la interdependencia
3. La solución de problemas distributivos sencillos tiene implicaciones para el futuro
4. Los problemas distributivos pueden ser emocionalmente intensos
5. Es posible que una negociación dentro de las relaciones nunca termine
6. En muchas negociaciones, la otra persona es el problema principal
7. En algunas negociaciones, la conservación de la relación es la meta fundamental de la negociación, y las partes pueden hacer concesiones sobre problemas importantes para conservarla o mejorarla.
Negociaciones En Relaciones Con Una
Comunidad
Son más cooperadoras y empáticas
Alcanzan acuerdos de mejor calidad
Toman mejores decisiones y se esfuerzan más por ponerlas en práctica
Concentran su atención en los resultados de la otra parte y en los propios
Ponen más atención en las normas que establecen para colaborar
Es más probable que compartan información y menos probable que apliquen tácticas coercitivas
Es más probable que entablen una comunicación indirecta acerca de los conflictos y desarrollen una estructura singular para ellos
Puede ser más probable que recurran a avenencias o fórmulas específicas para resolver problemas
MÚLTIPLES PARTES Y EQUIPOS
NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN CON VARIAS PARTES
Naturaleza De Las Negociaciones Con
Varias Partes
Definición: Definimos una negociación con varias partes como aquella en la que colaboran más de dos partes para lograr un
objetivo colectivo.
Cada parte (puede haber tres o más) representa sus propios intereses.
Casi todas las complejidades en las negociaciones
aumentarán de manera lineal, si no exponencial,
conforme se incorporen más partes, poderdantes y
público,
Diferencias Entre Negociaciones Con Dos
Partes Y Con Varias Partes
Las negociaciones con varias partes
difieren de las deliberaciones con dos
partes de manera importante.
Cantidad de partes: La primera diferencia es la más
obvia: las negociaciones con varias partes tienen más negociadores en la mesa, por lo que sencillamente son más grandes. Esto crea desafíos para administrar varias perspectivas y asegurar que cada parte tenga un tiempo conveniente para hablar y ser escuchada.
Complejidad social: Una tercera diferencia es que cuando aumenta el número de partes,
el ambiente social pasa de un diálogo personal a una discusión en un grupo pequeño.
Como resultado, todas las dinámicas de los grupos pequeños comienzan a afectar el
modo en que se comportan los negociadores:
La evolución del proceso depende de la orientación motivacional de las partes entre sí.
Pueden surgir presiones sociales para que el grupo actúe con cohesión, y quizá los
integrantes estén en conflicto entre sí y no obtengan cohesión a menos que encuentren
una solución aceptable.
En todos los casos, las diferencias
hacen que las negociaciones con varias
partes sean más complejas, desafiantes
y difíciles de moderar.
Complejidad informativa y computacional: Una
segunda diferencia en las negociaciones con varias
partes es que se presentan más problemas, más
perspectivas sobre los problemas y más información en total (hechos, cifras, puntos de vista, argumentos, apoyo documental). Conforme aumenta el tamaño, habrá más valores, intereses y percepciones por integrar o acomodar
Complejidad de los procedimientos: Una cuarta manera en la cual las negociaciones con varias partes son más difíciles que las de dos partes es que es más complicado el proceso que deben seguir. En las negociaciones uno a uno, las partes tan sólo se turnan para presentar sus problemas y perspectivas, poner a prueba las perspectivas de la otra o hacer que la negociación avance de sus etapas iniciales a las finales. Cuando participan
más partes, las reglas de procedimientos se desdibujan. ¿A quién le corresponde hacer qué?, ¿cómo se coordinan las partes cuando están en las negociaciones. De esto surgen varias consecuencias:
Complejidad estratégica: Las negociaciones con varias partes son estratégicamente más complejas que las negociaciones con dos partes. En las negociaciones uno a uno, el negociador sólo necesita atender el comportamiento del otro negociador; por tanto, la estrategia la dictan los objetivos del negociador, las acciones de la otra parte y las prácticas de cada uno. En una negociación de grupo, aumenta mucho la complejidad. El negociador debe considerar las estrategias de todas las partes y decidir si las maneja por separado o en grupo. El proceso real de manejar cada una suele transformarse en una
serie de negociaciones uno a uno, pero frente a todos los integrantes del grupo. Esta serie
de negociaciones uno a uno tiene varias consecuencias:
Los intercambios están sujetos al escrutinio del público, Como resultado, el medio social puede llevar a los negociadores a adoptar estrategias y tácticas distributivas,
Los negociadores que tienen algún modo de controlar la cantidad de partes en la mesa
(o incluso en la sala) pueden comenzar a actuar de manera estratégica y a utilizar este control en función de sus objetivos
Relaciones son la fuerza más importante al determinar qué partes formarán coaliciones
en una negociación con varias partes. Cuando ocurre una relación, las partes incorporan de manera importante la dimensión del tiempo en sus deliberaciones y en las negociaciones secundarias que celebran.
QUÉ ES UN GRUPO EFICAZ?
Definición:
Las negociaciones con varias partes se
asemejan mucho a una toma de
decisiones en grupo porque implican un
conjunto de partes que tratan de
alcanzar una solución común en una
situación donde son distintas las
preferencias de las partes.
En consecuencia, comprender una
negociación con varias partes significa,
en parte, entender los atributos de un
grupo eficaz.
Atributos de los grupos eficaces
Ponen a prueba suposiciones e inferencias. En los grupos
eficaces, cada integrante aclara sus suposiciones e inferencias al
expresarlas y revisarlas con los demás. Las suposiciones y las
inferencias no revisadas conducen a conclusiones infundadas
Comparten tanta información relevante como sea posible. En una negociación competitiva, es probable que las partes utilicen la información de manera estratégica; que compartan muy poca con
otras partes mientras intentan obtener información de las demás. Sin embargo, los grupos eficaces requieren que la información se comparta igual que en una negociación integradora con el fi n de
maximizar la información disponible para que el grupo pueda encontrar soluciones que satisfagan el interés de todas las partes.
Así, las partes deben discutir sus intereses, pero no revelar su punto de escape o su MAPAN.
Se concentran en los intereses, no en las posiciones. Como en una negociación integradora, las deliberaciones del grupo deben emplear
procedimientos que expongan los intereses implícitos de los integrantes individuales, y no sólo sus posiciones declaradas: compartir información,
formular preguntas y sondear las necesidades o intereses implícitos.
Explican las razones de las propias declaraciones, preguntas y respuestas. Revelar los intereses requiere ser claro con los demás acerca de lo más importante e indicar por qué es relevante,
Son específicos; utilizan ejemplos. Las partes deben intentar hablar en términos específicos sobre conductas, personas, lugares y sucesos
directamente observables. Las generalidades generan confusiones o ambigüedades que descarrilan la solución de los problemas.
Acuerdan el significado de los términos importantes. Los participantes deben tener cuidado en explicar y definir por completo las palabras importantes que se incorporan en el acuerdo. Por ejemplo, si los integrantes
del grupo aceptan que todas las decisiones se tomarán por consenso, todos deben tener la misma definición de lo que constituye un “consenso” en el
grupo: procedimientos de votación, apoyo general de casi todos los integrantes o apoyo completo de 100% de los integrantes.
Disienten abiertamente con cualquier integrante del grupo. Si las partes no exponen su desacuerdo, el conflicto se mantiene encubierto, lo cual al
final impide alcanzar un consenso o instrumentar un plan que el grupo acepte. El desacuerdo puede ser productivo sin ser ofensivo
Hacen afirmaciones y luego aceptan preguntas y comentarios. La diversidad de puntos de vista no debe reservarse para disentir con otra parte,
sino también debe estar abierta para las otras partes: alentar a los demás a aclarar su comprensión de los intereses y necesidades de usted
Discuten los problemas indiscutibles. En los grupos hay problemas que se consideran indiscutibles: los integrantes que no se desempeñan de acuerdo con lo esperado (que se comportan mal) o que desafían a un jefe presente en la discusión. Poner estos problemas sobre la mesa puede ser fundamental para que el grupo sea productivo. Un método es analizar con franqueza el aspecto indiscutible de una norma, regla o problema importante y mencionar las consecuencias implícitas de analizar ese tema abiertamente.
Se concentran en la discusión. Los líderes del equipo deben asegurarse de que la conversación se mantenga enfocada hasta que se haya escuchado a todos. Elaborar un programa y contar con alguien que dirija el proceso asegura que se concentren en las discusiones
No aceptan comentarios de mal gusto o que distraigan al grupo. Las distracciones, el sarcasmo, los relatos irrelevantes y los chistes son
distracciones que alejan y desconcentran al grupo. Si bien algunas de estas conductas son inevitables en los grupos donde sus integrantes tienen lazos
interpersonales positivos, los grupos eficaces mantienen esto al mínimo
Esperan que todos los integrantes participen en todas las fases del proceso. Todos los integrantes del grupo deben estar dispuestos a contribuir
en todas las fases del proceso del grupo, ya sea al compartir información relevante, ayudar a que el grupo llegue a una solución o manejar el proceso.
Intercambian información pertinente con integrantes ajenos al grupo. Si se invita a personas ajenas, como expertos o fuentes de
información importantes, debe informárseles por completo de las reglas de operación básicas del grupo, y se les debe pedir que se apeguen a ellas.
Toman decisiones por consenso. Aunque no siempre es posible que los grupos tomen decisiones unánimes, deben esforzarse por alcanzar un consenso cuando sea posible. Más
adelante en este capítulo volveremos a las reglas de discusión en grupo.
Realizan autocrítica. Por último, entre una y otra decisión o deliberación importante, los grupos deben dedicar cierto tiempo a evaluar su proceso y eficacia. Resulta paradójico que los grupos que no colaboran bien rara vez dedican tiempo a evaluar su proceso, tal vez porque el conflicto que creen que puede surgir por analizar la disfunción parece más desafiante que la disfunción misma. No es de sorprender que el hecho de no analizar la disfunción suele hacer que ésta empeore.
Manejo de negociaciones con varias partes
1. LA ETAPA PREVIA A LA NEGOCIACIÓN
Tres etapas fundamentales caracterizan las negociaciones con varias partes:
La Etapa Previa A La Negociación
Esta etapa se caracteriza por mucho contacto informal entre las partes. Tienden a trabajar en los aspectos siguientes:
Participantes Las partes deben acordar a quién se va a invitar a las pláticas
Coaliciones Es frecuente que haya coaliciones antes de comenzar las negociaciones o que se organicen antes de que se reúnan las partes. Es natural que se formen coaliciones para promover o bloquear una agenda específica
Definir los papeles de los integrantes del grupo Si el grupo ya tiene una estructura, ya se habrán determinado los papeles: líderes, mediadores, quienes registran y demás.
Comprender los costos y consecuencias de una falta de acuerdo Los negociadores necesitan comprender los costos y las consecuencias de que el grupo no llegue a un acuerdo.
Conocer los problemas y elaborar un programa Las
partes dedican mucho tiempo a familiarizarse con los problemas, absorber la información y tratar de
comprender los intereses de los demás. También dedican tiempo a elaborar un programa. Un programa es una ayuda eficaz para tomar decisiones por muchas razones:
Establece Los problemas que se analizarán
Según el modo en que se expresen los problemas, también define cuándo se analiza cada problema, (ver Cap. 5. Análisis de la discusión)
Define el orden en el que se analizan los problemas
Sirve para presentar los problemas de un proceso (reglas de decisión, normas de discusión, funciones de los integrantes, dinámica de la discusión) y los problemas principales, tan solo al incluirlos.
2. LA ETAPA DE LA NEGOCIACIÓN FORMAL
La Etapa de la Negociación Formal.
Administración del proceso y resultado del
grupo
Gran parte del proceso de negociación con
varias partes es una combinación de las
actividades de discusión en un grupo,
negociación bilateral y desarrollo de
coaliciones.
También incorpora mucho de lo que sabemos
acerca de estructurar la discusión de un grupo
para lograr un resultado eficaz con respaldo.
Es probable que los métodos que veremos a
continuación aseguren una decisión del grupo
de gran calidad.
Designar a un coordinador adecuado Las negociaciones con varias partes avanzan con más regularidad cuando es evidente para todos los
participantes quién dirige o facilita el proceso
Utilización y reestructuración del programa agrega un alto grado de estructura, organización y coordinación a una discusión
Compruebe la diversidad en la información y perspectivas trata de asegurar que el grupo reciba una amplia variedad de perspectivas acerca de la tarea y de fuentes de información
Compruebe que se considere toda la información disponible Una manera de garantizar que el grupo analice toda la información disponible es vigilar las normas de la discusión, la manera en que el grupo comparte y evalúa la información presentada.
Estrategias:
Controle los conflictos con eficacia Los grupos deben generar muchas ideas y enfoques para resolver un problema, lo cual suele crear un
conflicto, y al mismo tiempo no permitir que el conflicto altere el flujo de información o genere una animosidad personal.
Revise y controle las reglas de decisión Además de vigilar las normas de la discusión y controlar con eficacia los procesos de los conflictos, las
partes también necesitan administrar las reglas de decisión, es decir, el modo en que el grupo decidirá qué hacer.
Esfuércese por un acuerdo inicial A fin de cuentas, si el objetivo es un consenso o la solución de mayor calidad, los negociadores no deben
esforzarse por alcanzarlo de inmediato. En cambio, deben esforzarse por un acuerdo inicial que se pueda revisar, actualizar y mejorar.
Maneje a los integrantes problemáticos del equipo Las conductas de los integrantes del equipo pueden ser fuentes de dificultad para el proceso del grupo.
Éstas son algunas tácticas para enfrentar un problema con los integrantes del equipo:
Sea específico acerca de la conducta problemática: ofrezca ejemplos claros y específicos
Plantee que el problema afecta a todo el equipo, no sólo a usted. Diga “nosotros” en vez de “usted”, lo cual suena mucho más acusatorio y es probable que ponga a la defensiva a la otra parte.
Concéntrese en las conductas que puede controlar la otra parte. El propósito no es criticar o avergonzar, sino concentrarse en conductas específicas que la persona pueda controlar y modificar.
No ofrezca una crítica constructiva hasta que la persona pueda escucharla y aceptarla.
Mantenga un tono profesional hable de manera normal y describa la conducta ofensiva y su impacto específico
Compruebe que la otra parte escucha y comprende sus comentarios
3. LA ETAPA DEL ACUERDO
Esta es la fase final para administrar las negociaciones con varias partes.
En esta etapa las partes deben elegir entre las opciones ofrecidas.
También es probable que encuentren algunos problemas de último minuto, como presiones por fechas límite, problemas nuevos no atendidos antes, necesidad de más información sobre ciertos problemas o intereses, y tendencia de algunas partes a exhibir su poder de veto mientras cabildean para que se incluyan sus ideas o proyectos preferidos en el acuerdo final del grupo.
Durante esta fase es necesario que ocurran cuatro pasos importantes:
Elegir la mejor solución
Elaborar un plan de acción
Ejecutar el plan de acción
Evaluar el proceso recién terminado
Pasos Importantes:
Elegir la mejor solución: Elegir la mejor solución. Ya en este capítulo repasamos varias estrategias para tomar una decisión.
El grupo debe sopesar las opciones consideradas y elegir una sola o combinarlas en un paquete que satisfaga a la mayor cantidad posible de participantes.
Elaborar un plan de acción: Esto aumenta la probabilidad de que la solución se ponga en práctica por completo, con eficacia y a tiempo. Por ejemplo, un buen plan de acción incluye una lista de etapas importantes, los objetivos que se deben lograr en cada una, cuándo debe comenzar y concluir la etapa, qué recursos se requieren para completarla y quién tiene la responsabilidad de hacerlo. La elaboración de este plan también puede provocar que surjan ambigüedades u omisiones de las primeras deliberaciones, lo que evita un mayor conflicto más adelante, cuando haya comenzado la ejecución
Si los integrantes del equipo no están dispuestos a hacer críticas públicas, el coordinador o un facilitador neutral puede entregar cuestionarios para que se respondan de manera anónima,
resumirlos y devolverlos al grupo con el fi n de resaltar preocupaciones específicas por un proceso defectuoso o resultados incompleto
Ejecutar el plan de acción: Es probable que esto ocurra después que se desintegre el grupo o fuera del ámbito del grupo, pero es necesario seguir los lineamientos establecidos por el grupo. Sin un plan de acción eficaz, es seguro que surgirán problemas que pudieron detectarse en este punto
Evaluar el proceso recién terminado: Conducir una evaluación del proceso y su resultado puede ser fundamental para obtener datos respecto de la eficacia de desempeño del grupo. Esta evaluación no necesita darse al mismo tiempo y en el mismo lugar que la reunión de decisiones, pero no debe postergarse ni omitirse.
NEGOCIACIONES INTERNACIONALES Y TRANSCULTURALES
ARTE
Proporciona evidencia de las investigaciones para sustentar las amplias tendencias que a menudo, pero no siempre, ocurren durante una negociación.
CIENCIA
Está en decidir qué estrategia aplicar en cada caso y elegir los modelos y perspectivas para incrementar el entendimiento transcultural.
Phatak y Habib sugieren que en las negociaciones
internacionales influyen dos contextos generales:
Contexto ambiental
Fuerzas ambientales que no controla ningún negociador y que afectan a la negociación
SEIS FACTORES AMBIENTALES según Salacuse
que complican más las negociaciones internacionales que las nacionales y Phatak y Habib sugieren un factor adicional:
Pluralismo político y legal
Países con sistemas legales y políticos distintos
Economía Internacional:
El valor del tipo de cambio de las divisas internacionales suele fluctuar, y este valor debe considerarse al negociar en diferentes países.
Gobiernos extranjeros y sus burocracias
Los países difieren en la medida en que el gobierno
regula las industrias y las organizaciones
Inestabilidad:
La inestabilidad adopta diversas formas, como falta de recursos que los estadounidenses confían tener durante las negociaciones empresariales
Ideología
Los choques de ideologías aumentan el reto de la
comunicación en las negociaciones internacionales en el sentido más amplio, porque las partes pueden disentir en los niveles más fundamentales acerca de lo que se negocia.
Cultura
Las personas de culturas diferentes
parecen negociar de manera distinta.
Interesados externos
Son las diferentes personas y organizaciones que tienen un interés en el resultado de las negociaciones. Entre estos interesados están asociaciones empresariales, sindicatos, embajadas y asociaciones industriales.
Contexto inmediato
incluye factores sobre los
cuales los negociadores parecen tener cierto control
Poder relativo de negociación
Niveles de conflicto
Relaciones entre negociadores
Resultados deseados
Interesados inmediatos
Robert Janosik identificó cuatro maneras de
conceptualizar la cultura en las negociaciones
internacionales: como conducta aprendida,
como valores compartidos, como dialéctica y en
contexto.
1. La Cultura Como Conducta
Aprendida
2. La Cultura Como Valores Compartidos
3. La Cultura Como Dialéctica
4. La Cultura En Contexto
Influencia de la cultura
en una negociación.
Perspectivas
administrativas
1. Definición de
negociación
La definición fundamental de la
negociación, lo que es negociable
y lo que negociamos difiere mucho
entre las culturas
2. Oportunidad De Una
Negociación
La cultura influye en el modo en que
los negociadores perciben una
oportunidad como distributiva o
integradora.
3. Elección De Los
Negociadores
Los criterios para seleccionar a los
participantes en una negociación son
diferentes en las distintas culturas.
4. Protocolo
Las culturas difieren en el grado de
importancia del protocolo, o la
formalidad de las relaciones entre
dos partes negociadoras.
5. Comunicación
Las culturas influyen en el modo en
que se comunican las personas, tanto
de manera verbal como no verbal.
6. Sensibilidad Al
Tiempo
Las culturas determinan en gran
medida lo que representa el tiempo y
el modo en que afecta las
negociaciones
7. Propensión Al
Riesgo
El grado al que se está dispuesto a
aceptar riesgos es variable en cada
cultura
8. Grupos o persona
Las culturas difieren en la importancia
que se otorga a la persona o al grupo.
9. Naturaleza De Los
Acuerdos
La cultura también tiene un efecto
importante en la conclusión de los
acuerdos y en la forma que adopta
el acuerdo negociado.
10. Emociones
La cultura parece influir en el grado al
que los negociadores manifiestan sus
emociones.
LAS MEJORES PRÁCTICAS EN LAS NEGOCIACIONES
1. PREPÁRESE
La preparación debe ocurrir antes de
comenzar la negociación para que el tiempo
dedicado a negociar sea más productivo.
Una buena preparación significa comprender
las metas e intereses propios, y ser capaz
de expresarlos con claridad a la otra parte
2. DIAGNOSTIQUE LA
ESTRUCTURA
FUNDAMENTAL
DE LA NEGOCIACIÓN
Los negociadores deben tomar la decisión
consciente de enfrentar una negociación
fundamentalmente distributiva, una negociación
integradora o una combinación de las dos, y, en
consecuencia, elegir sus estrategias y tácticas.
3. IDENTIFIQUE Y
APLIQUE LA MAPAN
Una opción, la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN), es muy importante porque es
probable que sea la elegida en caso de no
alcanzarse un acuerdo.
Los negociadores siempre deben tener en
mente su MAPAN necesitan saber cómo se
relaciona su MAPAN con un acuerdo
probable y trabajar de manera consciente
para mejorar esa MAPAN con el propósito de
mejorar el acuerdo.
Los negociadores también necesitan estar
conscientes de la MAPAN del otro
negociador e identificar cómo se compara
con lo que usted ofrece. Los negociadores
tienen más poder en una negociación
cuando sus términos de acuerdo potenciales
son mejores que los que el otro negociador
puede obtener con su MAPAN.
4. ESTE DISPUESTO A
RETIRARSE
Es importante seguir comparando
el avance en la negociación con el objetivo, el
punto de conveniencia y la MAPAN, y estar
dispuesto a retirarse de la negociación si el
punto de conveniencia o la MAPAN en verdad se
vuelven la mejor elección
5. DOMINE LAS
PARADOJAS
IMPORTANTES EN UNA
NEGOCIACIÓN
Los negociadores excelentes comprenden
que una negociación incorpora un conjunto
de paradojas: elementos aparentemente
contradictorios que en realidad ocurren
juntos
Declarar Valor O Crear
Valor
se requieren habilidades distributivas en la etapa de declaración de un valor y las habilidades integradoras son útiles en la creación de un valor
Apegarse A Sus Principios O Resistirse
Al Flujo De Los Acontecimientos
Los negociadores eficaces deben estar atentos para distinguir entre los problemas de principios, donde la firmeza es esencial, y otros problemas
donde una avenencia o conciliación es la mejor ruta para lograr un resultado mutuamente aceptable.
Apegarse A La Estrategia O Buscar
Nuevas Opciones En Todo Momento
Los negociadores que se preparan bien para la negociación y entienden las circunstancias están en una buena posición para hacer este juicio. También sugerimos que los negociadores presten mucha atención a su intuición
Honesto Y Abierto O Cerrado Y Opaco
La investigación sugiere que demasiado conocimiento de las necesidades de la otra parte en realidad conduce a resultados menos que óptimos de la negociación.
Confianza O Desconfianza
Algunos negociadores comienzan por confiar, pero cada vez desconfían más si la información que sale a la luz muestra que la otra parte no es digna de confianza. Otros negociadores se sentirán más cómodos haciendo que la otra parte se gane su
confianza, y serán más escépticos al inicio de las
negociaciones. No existe un enfoque correcto o incorrecto para manejar este dilema; sin embargo, los negociadores preparados están conscientes de él y vigilan constantemente cómo controlan este desafío.
6. RECUERDE LO
INTANGIBLE
Lo intangible consta de factores psicológicos
que motivan a los negociadores, y pueden
incluir ganar, evitar perder, parecer duro o
fuerte ante los demás, no parecer débil, ser
justo y demás.
7. MANEJE
ACTIVAMENTE
LAS COALICIONES
Los negociadores aptos valoran la presencia y fuerza de las coaliciones, y se esfuerzan por captar la fuerza de la coalición en su beneficio. Si esto no es posible, los negociadores deben trabajar para evitar que la otra parte capte una coalición indefinida para sus propósitos.
1. Coaliciones contra usted
2. Coaliciones que lo apoyan
3. Coaliciones imprecisas e indefinidas que
pueden decantarse por usted o en su
contra.
8. APRECIE Y
PROTEJA SU
REPURACION
La reputación viaja rápido, y a menudo la
gente sabe más acerca de usted de lo que
piensa. Es esencial comenzar las negociaciones con una reputación positiva y los negociadores deben tener cuidado de proteger su reputación
9 RECUERDE QUE LA
RACIONALIDAD Y LA
JUSTICA SON
RELATIVAS
Los negociadores suelen estar en
posición de definir de manera colectiva lo
correcto o justo como parte del proceso de
negociación.
1. Pueden cuestionar sus propias
percepciones de justicia y basarlas en
principios claros.
2. Pueden encontrar referencias y ejemplos
externos que sugieran resultados justos.
3. Pueden hacer suyas las definiciones de
justicia defendidas por la otra parte y
participar en un diálogo para alcanzar un
consenso en el que se apliquen los
estándares de justicia en una situación
específica
10. SIGA APRENDIENDO DE
SUS EXPERIENCIAS
1. Dedicar un tiempo a la reflexión personal
después de cada negociación
2. Cada cierto tiempo, tomar una clase de un
entrenador o mentor
3. Llevar un diario personal de los puntos
fuertes y débiles, y elaborar un plan para
trabajar en los puntos débiles
Tres cosas que contribuyen al nivel de
confianza que un negociador deposita en otro
Resultados Investigaciones Recientes sobre La Confianza y la Negociación
Cuando se comparte más información mejora la eficacia para lograr un buen resultado de la negociación y disminuye cuando se comparte menos información igualmente sucede cuando hay expectativas de confianza.
Los procesos distributivos llevan a los negociadores a ver el diálogo de la negociación, y los acontecimientos
importantes en el diálogo
La naturaleza de la labor de negociación (distributiva o integradora) moldea el modo en que las partes juzgan la confianza.
Es más fácil reparar la confianza cuando las partes tienen una buena relación que una deficiente
Muchas personas abordan una relación nueva con otra parte que desconocen con niveles muy altos de confianza.
La confianza fomenta una conducta cooperadora
Quienes confían se concentran sobre todo en los riesgos de confiar, mientras que quienes reciben la confianza se concentran en los beneficios que obtienen de ella.
Si hay más expectativas de confianza entre los negociadores se comparte más información con la otra parte
10 modos en
que la cultura influye y afecta las negociaciones, por lo cual es necesario conocer la otra cultura
Modelo de negociación internacional de
Phatak y Habib.
Los mejores negociadores dedican
un momento a analizar cada negociación
después de concluida, a revisar lo ocurrido y
lo aprendido.
Para captar la complejidad de los procesos y
resultados de una negociación internacional es
importante comprender la función de los factores en los dos contextos.
Tres elementos que adquieren importancia cuando se dan dentro de la negociación de una relación:
REPUTACIÒN
se basa en la percepción y es de naturaleza
muy subjetiva.
Una vez que se forma una reputación, actúa como lente o “esquema” mediante el cual la gente forma sus expectativas respecto del comportamiento futuro
Una persona puede tener varias reputaciones, incluso opuestas
Lo más común es que una reputación sea una imagen única y uniforme para muchas personas distinta en muchos contextos.
Las reputaciones se desarrollan con el tiempo; una
vez desarrolladas, es difícil cambiarlas.
*Reputación Directa -Reputación de Oídas
El comportamiento moldea la reputación.
La reputación también recibe la influencia de las
características personales y los logros de un
individuo.
Una buena reputación de oídas genera respuestas emocionales positivas de los demás
Las malas reputaciones de oídas provocan en los demás respuestas emocionales negativas
CONFIANZA
1. Disposición personal permanente hacia la confianza
2. Factores de la situación
3. Historial de la relación entre las partes
JUSTICIA
Justicia distributiva
Distribución de los resultados
Justicia de procedimiento
Proceso de determinar los resultados
Justicia de interacción
Modo en que las partes se tratan entre sí en una relación personal.
Justicia sistémica
Modo en que las organizaciones parecen tratar a los grupos de personas y las normas establecidas sobre su tratamiento.
Es una “identidad percibida, reflejo de la combinación de características y logros personales sobresalientes, conducta mostrada e imágenes buscadas que se conservan con el
tiempo, observadas de manera directa y/o comunicadas por fuentes secundarias
Tres cosas para manejar las
percepciones de manera activa
Daniel McAlliste definió la confianza así: “en lo que cree una persona y su disposición para guiarse por las palabras, acciones y decisiones de otra”
10 mejores prácticas para los negociadores que pretenden seguir mejorando sus habilidades