Balanced Scorecard

Segundo Kaplan & Norton (1997, p.44): “A vinculação entre as medidas das quatro perspectivas mostra claramente que os scorecard não é um agregado de aleatórios de duas dúzias de medidas que executivos misturam e escolhem ao acaso. Ao contrário, num bom Balanced Scorecard, as medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, redução dos riscos e aumento de produtividade” .

Os objetivos financeiros giram em função do lucro, crescimento ou partição de valor. Essa perspectiva não pode ser observada isoladamente, já que se restringe ao passado empresarial, deixando de fazer uma análise competitiva da organização. Os objetivos financeiros podem diferir em cada fase do ciclo de vida da organização e em função das estratégias de cada unidade de negócio.

A perspectiva do cliente tem inicio com a identificação dos clientes e mercados que se deseja atingir. Para Kaplan e Norton (1996), é preciso identificar que valor será oferecido a esses. Com a competição acirrada e a constante busca por novos consumidores faz com que diversas organizações direcionem seus esforços na Perspectiva do Cliente, uma vez que elas procuram alcançar a posição liderança na preferência dos consumidores precisam direcionar todos seus esforços em prol dos clientes. 

Esta perspectiva é uma das principais diferenças entre o BSC e os sistemas tradicionais. Segundo Kaplan e Norton (1997), os novos sistemas mais abrangentes são um grande avanço diante da dependência dos relatórios financeiros, o que mostra a nova tendência de ênfase nos processos de negócios.

A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento oferece a base para conseguir os objetivos das outras perspectivas. As organizações devem estar em contínuo e intenso melhoramento dos produtos e serviços e conseguir talentos para introduzir novas diversidades de produtos e serviços com características melhoradas (Garvin, 1993; Kaplan & Norton, 2004c). Esta perspectiva focaliza no futuro, investindo em áreas não tradicionais, como novos equipamentos e P&D, pois a competitividade atual faz com que as organizações investam também em infraestrutura, pessoal e processos se quiserem alcançar objetivos de crescimento financeiro de longo prazo, e para atingir tais objetivos, o Balanced Scorecard foca em três pontos principais nessa perspectiva.

Os primeiros estudos que deram origem remontam a 1990, quando o Instituto Nolan Norton, uma unidade da empresa de consultoria KPMG, patrocinou um estudo de um ano com diversas empresas, feito por David Norton, em conjunto com o consultor acadêmico Robert Kaplan. Em dezembro de 1990, a conclusão do estudo* mostrou a viabilidade e os benefícios de um sistema equilibrado de medição estratégica (Kaplan & Norton, 1992; www.bscol.com, 2005). *Esse estudo tinha como motivação a idéia de que os métodos de avaliação de desempenho existentes eram apoiados apenas nos indicadores financeiros, o que prejudicava a capacidade da organização de criar valor econômico para o futuro.

Deu-se origem em meados de 1990, quando o Instituto Nolan Norton, uma unidade da empresa de consultoria KPMG, patrocinou um estudo de um ano com diversas empresas, feito por David Norton, em conjunto com o consultor acadêmico Robert Kaplan.

Barreiras que precisam ser vencidas para a implementação do BSC numa organização (Norton, 2002). Elas são:• Os líderes da organização não compram a idéia do modelo. • Esses líderes adotam o BSC como uma ferramenta de indicadores e não como um sistema para gestão da estratégia. • A comunicação é ruim, não se explicando para os funcionários o que é o modelo e como ele deve ser utilizado. • Há falta de integração entre o Balanced Scorecard e o processo de gestão. 

Os mapas estratégicos e o Balanced Scorecard preocupam-se com as deficiências dos sistemas de medição dos ativos tangíveis, mostrando como esses ativos intangíveis se transformam em resultados tangíveis (Kaplan & Norton, 2004c). Entretanto, medir esses valores não é fácil, uma vez eles estão embutidos em estratégias coerentes e integradas (Norton, 2002). A hipótese de valor para o cliente descreve o contexto em que os ativos intangíveis, como empregados motivados e sistemas de informação, se convertem em resultados tangíveis (Kaplan & Norton, 2000, 2004b). 

Quando se fala em alinhamento da organização à estratégia ou Strategic Fit, normalmente vem em mente a idéia de uma sinergia no projeto organizacional. Segundo Kaplan e Norton (2001, p. 22), “para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias individuais precisam estar conectadas e integradas”.As organizações focadas na estratégia rompem esses obstáculos, no qual os executivos substituem as estruturas de relatórios formais por temas e prioridades estratégicos, que colaboram para uma melhor propagação da mensagem (Sauaia & Kallás, 2004).  

“Os executivos usam o Balanced Scorecard como ferramenta nos processos de comunicar a estratégia e de educar a organização” (Kaplan & Norton, 2001, p.23). Embora questionado por alguns observadores - porque a estratégia é difundida para todos na organização - com medo e receio de que ocorra um vazamento de informações valiosas para os concorrentes. “As empresas são capazes de educar seus empregados sobre conceitos de negócios altamente sofisticados” (Kaplan & Norton, 2001, p. 23), pois a equipe de liderança sênior não possui condições de implementar sozinha a estratégia, ela precisará da contribuição e da ajuda de todos. Só assim, conseguirão difundir nos níveis mais baixos do organograma os scorecards corporativos.  

Para Kaplan e Norton (2001, p.24), “a reunião gerencial mensal se concentra na revisão do desempenho em comparação com as previsões, na análise das variações do real em relação ao orçado e no desenvolvimento de planos de ação para cuidar das discrepâncias.” É por esse motivo que muitas estratégias não são implementadas, já que nem passavam pela agenda executiva. As organizações focadas na estratégia adotam uma postura diferente, aplicando um modelo chamado de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento tático e o estratégico em um único processo contínuo e ininterrupto.

“Após a deflagração da mudança, os executivos estabelecem um processo de governança para orientar a transição. Esse processo define, demonstra e reforça os novos valores culturais da organização e exige como elemento relevante o rompimento com as tradicionais estruturas de poder.” (Kaplan & Norton, 2000, p. 28)

Esses passos provavelmente já ocorreram em etapas anteriores ao processo de criação de um sistema gerencial integrado.