Balanced Scorecard de Kaplan & Norton

Foi descrito pela primeira vez em um artigo publicado em 1992 na Revista Harvard Business Review por Robert S. Kaplan e David P. Norton, intitulado "The Balanced Scorecard measures that drive performance". Como uma ferramenta que oferece uma visão abrangente e ao mesmo tempo detalhada da organização, imediata, porém, com visão a médio e longo prazo. O termo "scorecard" significa quantificar o desempenho através de indicadores e o "balanced" significa que o sistema proposto leva em conta o balanceamento entre: objetivos de curto prazo e de longo prazo; indicadores financeiros e não-financeiros; indicadores de ocorrência ou medidas de resultado e indicadores de tendência ou vetores de desempenho; desempenho interno e externo.

Conjunto de indicadores equilibrados que permitem aos gestores visualizar a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo, resultando na capacidade de traduzir e implementar a estratégia para alinhar esforços e metas em busca de melhoria contínua, criação de valor e crescimento.
Ferramenta que permite mapear a estratégia de uma organização em objetivos estratégicos e estes, em indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas: financeira, processo interno, cliente e aprendizado e crescimento.

Tem sido aplicado para a implementação da estratégia, não apenas para a gestão dos indicadores de desempenho, mas também para descrevê-la, comunicá-la e alinhar toda a organização com ela.
Para que um projeto de implementação de Balanced Scorecard (BSC) tenha sucesso é necessário que ele não seja visto como apenas um projeto de indicadores de desempenho, e sim como um projeto de mudanças.

Destina-se a responder a questão sobre como a organização é vista pelos seus clientes e como ela deve atende as necessidades destes clientes dentro de seus objetivos financeiros.

As perspectivas são: FINANCEIRA, PROCESSO INTERNO, CLIENTE e APRENDIZADO E CRESCIMENTO) devem ser determinados os seguintes itens: Objetivos Estratégicos - o que a estratégia define para ser alcançado em cada perspectiva; Indicadores - como será medido o progresso em um determinado objetivo estratégico; Metas - qual o valor deverá ser alcançado em cada indicador; Iniciativas - o que deverá ser feito para facilitar o alcance da meta estipulada para um determinado indicador.

Destina-se a responder as questões sobre como os acionistas vêem a organização e de quais são os objetivos financeiros que deverão ser alcançados do ponto de vista deles.
Perspectiva Cliente: Destina-se a responder a questão sobre como a organização é vista pelos seus clientes e como ela deve atende as necessidades destes clientes dentro de seus objetivos financeiros.

O processo de formulação de BSC é sempre no sentido da missão para os objetivos operacionais.
Utiliza-se o mapa estratégico, que é uma ferramenta gráfica que auxilia na elaboração do BSC – expõe de forma conjunta todos os pontos críticos das quatro perspectivas, que mostra suas inter-relações de causa e efeito que culminam no cumprimento da missão e na visão de longo prazo.
Após definição do mapa estratégico, desdobra-se os objetivos estratégicos de cada perspectiva em indicadores, metas e lano de ação, abrangendo a divulgação do BSC entre todos os colaboradores da empresa e em sistema de informação e banco de dados para dar suporte ao BSC. Ao final, o BSC todos os pontos devem ser definidos.

Os primeiros estudos que deram origem ao
Balanced Scorecard
remontam a
1990, quando o Instituto Nolan Norton, uma unidade da empresa de consultoria
KPMG, patrocinou um estudo de um ano com diversas empresas, feito por David
Norton, em conjunto com o consultor acadêmico Robert Kaplan.

Tradução da estratégia da organização em parâmetros mensuráveis;
Comunicação da estratégia a todos os integrantes da organização;
Alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização, uma vez que o Balanced Scorecard reconhece que os indicadores de desempenho selecionados influenciam o comportamento dos empregados;
Feedback dos resultados da implementação para o processo de planejamento estratégico;
Permite que se trabalhe não somente com foco, metas e objetivos, mas também ao pensamento divergente que foge do lugar comum, possibilitando novos rumos e rompendo paradigmas.

Destinam-se a responder a questão de como a organização deve aprender, aperfeiçoar e inovar para que possa atingir seus objetivos estratégicos.

Este responde quais são os processos críticos para satisfazer os clientes e acionistas da organização.