Extraído del Libro de Investigación de Mercados Gilbert A. | Churchill Jr.
Como dice un viejo adagio: "Un problema bien definido ya está medio resuelto". Lo anterior es especialmente válido en la investigación de mercados, ya que sólo cuando se ha definido con claridad el problema y se expresan con exactitud los objetivos de la investigación, es posible diseñar correctamente ésta. En este contexto, "correctamente" significa que la investigación genera los tipos de respuestas necesarios y que lo hace de manera eficaz.
El término definición del problema (o formulación del problema) se usa en su sentido más amplio y se refiere a situaciones que podrían representar problemas verdaderos para el tomador de decisiones de mercadotecnia, así como para aquellas situaciones que podrían describirse mejor como oportunidades. Para comprender la etapa de definición del problema, durante el proceso de la investigación de mercados, es útil conocer cómo surgen los problemas y las oportunidades.
Al parecer, existen tres fuentes principales de problemas u oportunidades de mercadotecnia y, por consiguiente, de problemas de investigación:
1) cambios imprevistos;
2) cambios planeados, y
3) serendipia, en la forma de nuevas ideas.1
Los cambios, en cualquiera de sus modalidades, son la fuente más importante.
Una de las mayores fuentes de cambios imprevistos es el entorno donde operan las compañías. Son muchos los elementos externos que pueden generar problemas u oportunidades, entre ellos, los cambios demográficos, económicos, tecnológicos, competitivos, políticos y legales que afectan, frecuentemente con fuerza, la función de la mercadotecnia. La reacción de una empresa ante una nueva tecnología o producto que introduce un competidor, o ante cambios demográficos o del estilo de vida determina, en gran medida, si este cambio se convierte en un problema o en oportunidad. En años recientes, el manejo de muchos problemas y oportunidades se ha derivado del cambio relacionado con la adopción generalizada de la tecnología por internet. Por ejemplo, los ejecutivos y editores de la mundialmente reconocida revista de negocios Fortune se percataron del crecimiento en la publicidad de sus rivales en línea, como Business 2.0 y RedHerring. Por consiguiente, empezaron a evaluar el lanzamiento de su propia publicación en línea.2
No todos los cambios son imprevistos, muchos están contemplados en los planes. La mayor parte de las empresas pretenden ampliar sus negocios y consideran diversas acciones de mercadotecnia para lograrlo, como la introducción de nuevos productos, mejoras en la distribución, políticas de precios más eficaces y publicidad. Un cambio planeado se orienta más al futuro, mientras que el imprevisto lo hace más hacia el pasado. El primero es más proactivo, y el segundo, más reactivo. El cambio planeado es el que la compañía desea generar, el aspecto fundamental es cómo hacerlo. En este caso, le corresponde a la investigación de mercados indagar la factibilidad de las alternativas consideradas.
Una tercera fuente de problemas u oportunidades de mercadotecnia es la serendipia o ideas que surgen al azar. Una nueva idea puede surgir de la queja de un cliente o algún otro medio. Por ejemplo, en Rubbermaid se acostumbra que los ejecutivos lean las cartas de los clientes para que conozcan su sentir acerca de los productos de la compañía. Es frecuente que dichas cartas originen ideas para desarrollar nuevos productos. Tal es el caso de las quejas acerca de la dificultad para guardar los tradicionales escurridores de vajilla con charola, a causa de su tamaño; pues gracias a ellas, la compañía desarrolló un nuevo escurridor. La atención estricta a los detalles, incluyendo sugerencias como ésta, ha permitido que la empresa introduzca cientos de nuevos productos cada año y que, en los últimos años, más de 30% de sus ventas haya provenido de ellos.3 La investigación de mercados desempeña una importante función en el proceso de desarrollo de Rubbermaid. Además de los clientes, otras fuentes de buenas ideas son los representantes de ventas y sus informes de visita. De igual modo, los comentarios en el medio pueden impulsar los cambios planeados, para lo que entra en funciones la investigación de mercados.
Las compañías de internet e-corporations, como lo indica su nombre, son las que se estructuran con base en internet. En estas compañías no sólo se prevé y planea el cambio, sino que se planea de la noche a la mañana. Amazon.com es una compañía de internet que se dedica a las ventas al menudeo. Fundada en 1994, se basa en la innovación y está acreditada para fomentar la retroalimentación por correo electrónico, analizar el historial de compras, conducir grupos de enfoque e incluso adquirir otras empresas, como PlanetAII.com (un sitio de comunidad en línea lleno de buenos datos). Con unos 16 millones de artículos a la venta, Amazon.com tiene, en palabras de su director ejecutivo Jeffrey Bezos (fotografía), la "selección más amplia de la Tierra". Los cambios en Amazon.com han incluido música, videos, juegos y juguetes, artículos electrónicos, tarjetas de felicitación y subastas, además de la venta de libros, que ofrece a casi 8.4 millones de clientes y vínculos relacionados con medicamentos, artículos para mascotas y varios más.
No importa cómo surjan los problemas u oportunidades, la resolución de muchos de ellos requiere de mayor información, pero es necesario identificarla, lo mismo que los enfoques necesarios para obtenerla. Ello exige una comunicación adecuada entre el tomador de decisiones y el investigador de mercados. El primero debe entender cuáles investigaciones pueden llevarse a cabo y cuáles no, mientras que el segundo ha de comprender la naturaleza de la decisión que enfrenta el directivo y qué espera averiguar con la investigación; es decir, los objetivos del proyecto.
Los investigadores no deben simplemente responder a las solicitudes de información de los directivos; sería como un médico que permite al paciente elaborar su propio diagnóstico y prescripción. En realidad, el investigador debe trabajar con el directivo como el galeno lo hace con el paciente; es necesario que ambos se comuniquen abiertamente para traducir los síntomas en factores causales subyacentes.
En ocasiones, los mercadólogos confunden los problemas con los síntomas. Un problema es una situación que requiere algún tipo de acción, mientras que un síntoma es simplemente la prueba de que existe un problema. Por ejemplo, hace varios años Xerox se percató de la rápida disminución de sus ventas de fotocopiadoras, en beneficio de sus competidores japoneses. Ese era el síntoma, pero una investigación reveló que, mientras Xerox se enfocaba en las características que podría añadir a sus fotocopiadoras para hacerlas más atractivas, el problema radicaba en la calidad de los productos. Los clientes querían copiadoras que se descompusieran con menos frecuencia.4
Existe la tendencia general a suponer que los directivos comprenden con claridad los problemas que enfrentan y que la dificultad verdadera radica en comunicar tal comprensión. Este supuesto es falso, pues el problema principal de muchos directivos es la falta de datos importantes, y suelen definirlo como un área amplia de ignorancia; de hecho, dicen: "He aquí algunas cosas que no sabemos. Cuando se tengan los resultados, sabremos más y cuando sepamos más, podremos decidir qué hacer".5 Los resultados de las investigaciones basadas en esta forma de operar suelen ser "interesantes", pero rara vez muestran mecanismos de acción, sólo reducen el nivel de incertidumbre y no ayudan a descifrar el verdadero problema. Tanto los directivos como los investigadores deben reconocer que la investigación de mercados no produce respuestas o estrategias, produce datos -que los administradores deben interpretar y convertir en planes de acción. A fin de que la interpretación sea certera, es necesario que refleje las preocupaciones y prioridades de negocios de los gerentes, ya que "es mucho mejor resolver parcialmente el problema correcto, que resolver completamente el problema incorrecto."6
Los administradores deben comunicar activamente sus necesidades de información a los investigadores. Además, es necesario que sean participantes semiactivos en el propio proceso de investigación, interactuando con los investigadores, siempre que es necesario, para garantizar que aporte la información verdaderamente necesaria para tomar las decisiones que enfrentan. En ocasiones, significa utilizar su propia intuición al interpretar los resultados de la investigación, como se demuestra en la Ventana de investigación 4.1.
En otros casos, es necesario que los gerentes participen directamente en el proceso de investigación. Por ejemplo, un factor que cumple una importante función para el desarrollo de nuevos productos, en Japón, es el hecho de que los japoneses consideran que la investigación de mercados es una función de línea, que ejecutan todos los participantes en el proceso de desarrollo del producto, y no la función de un equipo especializado limitada sólo a los investigadores de mercado. Una ventaja de su perspectiva es un enfoque más práctico, que considera el contexto en que ocurren los fenómenos y otorga mayor importancia a métodos menos formales de recopilación de datos. Así, Toyota envió un grupo de ingenieros y diseñadores al sur de California para observar con aire despreocupado la forma en que las mujeres se subían al automóvil y lo conducían. Sus observaciones indicaron que las mujeres con uñas largas tienen dificultades para abrir las puertas y operar diversas perillas del tablero de instrumentos. Conociendo lo anterior, pudieron rediseñar algunos automóviles y sus interiores.7
Comprender de manera adecuada la estructura básica de las decisiones ayuda a que los investigadores determinen de manera más satisfactoria las necesidades de información de los directivos. Las situaciones de decisión más sencillas pueden clasificarse mediante las condiciones siguientes (véase la figura 4.1):