ADEN UNIVERSITY
Ingeniería Industrial
MATERIA: Cuadro de Mando Integral
UNIDAD 1: Introducción y antecedentes del cuadro de mando integral
Estudiante: Neida Blake
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Conjunto balanceado de indicadores que muestran el desempeño o gestión del negocio en 4 grandes áreas o perspectivas, a saber: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
MAPA ESTRATEGICO
Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una organización y proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.
Se basa en varios principios
El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la implantación de la estrategia
La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser integral
El valor nace en los procesos internos
La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico
La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias
LIMITACIONES
Requiere de un esfuerzo importante en la generación de datos de gestión constantemente
Sin el apoyo del más alto nivel, no se logrará nada
Necesita acompañamiento en la gestión del cambio
Requiere conocimiento en la herramienta para su correcta implementación
Requiere de tiempo y recursos para su implementación
VENTAJAS
Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones
Integración de la información de las diversas áreas de negocio
Orientación hacia la creación de valor
Traducción de la visión y de la estrategia en acción
Redefinición de la estrategia de acuerdo con resultados
Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa
ANTECEDENTES
Sistemas de Medición Tradicionales del desempeño basados en cifras financieras y provistas por la contabilidad tradicional.
Soluciones que brinda el CMI
Facilita los procesos de comunicación interna y externa.
La existencia de medidas de rendimiento dirige los cambios en la organización. Vincula el rendimiento personal a algo concreto y medible.
Proporciona información para realizar procesos de benchmark.
Permite hacer un seguimiento del rendimiento de los procesos de negocio
Orienta la actividad a la satisfacción de los clientes.
Problemas
Las medidas financieras no son las adecuadas para muchos niveles de la empresa
Sacrificio del pensamiento a largo plazo
Tendencia a reforzar los silos funcionales
No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día
Conducir guiándose por el espejo retrovisor
