Estrategia

Estrategia

es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas

Temas del parcial

1) desarrollar los niveles de la estrategia y dar ejemplo para una empresa de turismo

2) explicar los prismas de la estrategia y explicar cómo se relaciona con una pyme y un hospital público.

3) explicar el mapa de las partes interesadas y dar ejemplos en el que un actor se encuentre en los cuatro cuadrantes.

4) VoF, sobre la definición de desarrollo sostenible. 

Explicar las aristas de la RSE

5) explicar que es el benchmarking y para que sirve, explicar los tipos y dar un ejemplo para cado uno.

6) VoF

a) definición de red de valor y cadena de valor

b) definición de RSE y postura ética

c) postura ética: conformadora de la sociedad

d) relación del pestel con foda

e) sobre que abarca la posición estratégica

f) sobre las capas culturales

Niveles de estrategia

easyJet, una aerolínea de bajo coste, cuya estrategia se menciona en las fuentes.

Los niveles de estrategia, tal como se definen en las fuentes, son:

• Estrategia Corporativa: Este nivel se ocupa del alcance general de una empresa y de cómo se puede añadir valor a sus distintas unidades de negocio.
• Para easyJet, la estrategia corporativa fundamental sería su decisión de operar como una aerolínea de bajo coste dentro del sector de viajes. Esto implica una filosofía de ahorro de costes que permea toda la organización, definiendo su posición general en la industria del transporte aéreo, en contraste con aerolíneas de servicio completo. Las decisiones sobre expandirse a nuevos territorios geográficos o diversificar hacia otros servicios de viaje relacionados (más allá de los vuelos principales) serían decisiones a nivel corporativo, que afectan la totalidad de la empresa.
• Estrategia de Negocio: Este nivel trata de cómo competir con éxito en mercados determinados. Afecta a los productos o servicios a desarrollar, los mercados en los que se debe estar y cómo lograr una ventaja competitiva.
• En el caso de easyJet, su estrategia de negocio se basa en la estrategia "sin filigranas" (no-frills), combinando un precio reducido con bajas ventajas específicas en el producto/servicio, y una atención a un segmento del mercado sensible al precio. Las características clave de su modelo de negocio a este nivel son:
• Una "densa red de punto a punto" que une los principales aeropuertos con las principales fuentes de pasajeros.
• Una "elevada frecuencia" de vuelos.
• Dirigirse tanto a turistas como a hombres de negocios.
• El desarrollo de una "marca fuerte y visible" respaldada por publicidad eficaz e innovadora.
• Implementar "tarifas dinámicas" con una estructura sencilla donde se paga menos cuanto antes se reserva, buscando la tarifa más baja y ajustándola según la demanda.
• Estas son decisiones sobre cómo compite easyJet en el mercado de vuelos de corto y medio alcance.
• Estrategias Operativas: Se encuentran en el extremo operativo de una organización y se ocupan de cómo las distintas partes de una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y corporativas en términos de recursos, procesos y personal.
• Para easyJet, la implementación de su "filosofía de ahorro de costes en todos los ámbitos de la empresa" es clave a nivel operativo. Esto se traduce en:
• Reducción de costes "cosméticos", como no ofrecer bebidas gratuitas o eliminar distintas clases para simplificar el servicio a bordo.
• Eficiencia en las operaciones terrestres y en el tiempo de rotación de los aviones para permitir la alta frecuencia de vuelos y maximizar la utilización de la flota (esto es una inferencia basada en la "elevada frecuencia" y el modelo de bajo coste).
• Implementación de sistemas de gestión de ingresos para las tarifas dinámicas y la optimización de la demanda.
• Gestión del personal orientada a la eficiencia y el cumplimiento de los estándares de seguridad y servicio al cliente, aunque con un enfoque en la contención de costes.
• El éxito de las estrategias de negocio de easyJet depende en gran medida de estas decisiones operativas.

Operativa

Se encuentran en el extremo operativo de una organización.

Se ocupan de cómo las distintas partes que componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la corporación, en cuanto a los recursos, los procesos y el personal

Procesos, recursos y personal

De negocios

Trata sobre cómo competir con éxito en mercados específicos

Afecta a los productos o servicios que deben desarrollarse, en qué mercados se debe estar, y cómo se puede lograr una ventaja sobre los competidores para alcanzar los objetivos de la organización (como rentabilidad a largo plazo o aumento de la cuota de mercado)

Las decisiones estratégicas a este nivel se relacionan con una Unidad Estratégica de Negocio (UEN). Una UEN es la parte de una organización que tiene un mercado externo diferenciado de bienes o servicios, distinto al de otras UEN

Competir con exito en el mercado

Corporativa

Se ocupa del alcance general de la empresa

Incluye cuestiones como la cobertura geográfica, la diversidad de productos o servicios o unidades de negocio.

Determina las formas de asignar los recursos entre las diferentes partes de la organización

Alcance organizacional

Propósito general

1. Posición estratégica

Expectativas y propósitos

Comunicación de los propósitos de la organización

Valores

Misión

Visión

Visión compartida

Tradicional

Visiones personales

Extrínseca

Intrínseca

Ética empresarial

Postura etica

se refiere al grado en que una organización está dispuesta a superar sus obligaciones mínimas para con sus partes interesadas y la sociedad en su conjunto.

Estas obligaciones mínimas suelen estar determinadas por el entorno normativo y las estructuras de gobierno corporativo de una organización

Conformadora de la sociedad

Las organizaciones tienen propósitos relacionados con cómo se conforma la sociedad, y las consideraciones financieras son secundarias o una limitación. La viabilidad de esta postura depende de la normativa, el gobierno corporativo y la responsabilidad

Multiples obligaciones frente a las partes interesadas

Intereses a Corto plazo de los accionistas

En esta postura, la organización adopta el planteamiento de que su única responsabilidad es con los intereses a corto plazo de sus accionistas. Consideran que es responsabilidad del gobierno establecer las limitaciones a través de la legislación y la normativa. La organización cumplirá con estas obligaciones mínimas, pero no más

Intereses a Largo plazo de los accionistas

Similar a la anterior, pero atemperada por el reconocimiento del beneficio financiero a largo plazo para el accionista que se deriva de tener buenas relaciones con otras partes interesadas. La acción social se justifica porque la reputación de la organización es importante para su éxito financiero a largo plazo

RSE

ESA

Ambiental

Social

Económico

Informe Brundtland

Nuestro Futuro Común.

El informe pretendía dejar de lado la idea de que el desarrollo de la humanidad y su sustentabilidad, o el desarrollo y el ambiente, eran conceptos opuestos. Por el contrario, el Informe Brundtland demostró que son totalmente complementarios. Más aún, afirma expresamente que ambos son "inseparables"

Aldea global

se refiere a la comunidad mundial en su conjunto, las acciones llevadas a cabo por esta "aldea global" estaban conduciendo inevitablemente a la destrucción del medio ambiente y al aumento de los niveles de pobreza en grandes sectores de la población mundial

Desarrollo sostenible

aquel que satisface las necesidades del presente sin

comprometer las necesidades de las futuras generaciones.

Pacto global

El Pacto Global es un instrumento que fue generado por las Naciones Unidas (ONU) en el año 1999.

Sus propósitos principales son:

•Promover el diálogo entre todos los integrantes de la comunidad mundial para conciliar los intereses de las empresas con las demandas de la sociedad, la ONU, los sindicatos y las ONGs.

•Manifestar que la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) debe ayudar a las empresas a operar con una nueva modalidad de negocios, buscando un equilibrio entre sus objetivos económicos y financieros y el desarrollo y el impacto social y ambiental de sus actividades.

El Pacto Global se basa en diez principios fundamentales relacionados con cuatro áreas clave:

•Derechos Humanos (2 principios): Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados a nivel internacional y no ser cómplices de abusos de los derechos humanos.

•trabajo (4 principios): Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva, apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o bajo coacción, erradicar el trabajo infantil y abolir las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.

•Medio Ambiente (3 principios): Las empresas deben apoyar un enfoque preventivo frente a los retos medioambientales, fomentar iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental y favorecer el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medio ambiente.

•Anticorrupción (1 principio): Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluyendo la extorsión y el soborno.

En conjunto, estos principios buscan atenuar y solucionar las distorsiones y daños económicos, inclusivos, de participación y sociales que afectaron a gran parte del mundo debido a la aplicación de los postulados de la globalización en la década de 1990

La anticorrupción

El medioambiente

El trabajo

Derechos humanos

Partes interesadas

son aquellos grupos o individuos que dependen de una organización para alcanzar sus propias metas y de los que, a su vez, depende la organización

Mapa de las partes interesadas

El mapa de las partes interesadas identifica las expectativas y el poder de las partes interesadas y ayuda a comprender las prioridades políticas. Destaca la importancia de dos cuestiones:

• El interés de cada grupo de partes interesadas para impregnar sus expectativas en los

propósitos de la organización y en su elección de determinadas estrategias .

• Si las partes interesadas tienen el poder necesario para conseguirlo.

El mapa de las partes interesadas es una herramienta esencial en la dirección estratégica que se utiliza para identificar las expectativas y el poder de las partes interesadas, lo que ayuda a comprender las prioridades políticas de una organización. Se basa en dos dimensiones clave: el interés de cada grupo de partes interesadas en imponer sus expectativas en los propósitos de la organización y la elección de estrategias específicas, y el poder que tienen para lograrlo.

La herramienta clasifica a las partes interesadas en una matriz de poder/interés con cuatro cuadrantes:

• Cuadrante A (Bajo interés, Bajo poder): Esfuerzo mínimo. Para estas partes interesadas, la organización debe realizar un "esfuerzo mínimo", ya que no tienen ni un gran interés en la estrategia ni la capacidad para influirla significativamente.
• Cuadrante B (Alto interés, Bajo poder): Mantener informados. Aunque tienen un alto interés, su bajo poder significa que la organización debe mantenerlos informados y sus expectativas satisfechas, ya que pueden ser "aliadas cruciales" para influir en partes interesadas más poderosas.
• Cuadrante C (Bajo interés, Alto poder): Mantener satisfechos. Estas partes interesadas son poderosas, pero tienen un bajo interés activo en la estrategia propuesta. La organización debe "mantenerlas satisfechas", ya que podrían cambiar repentinamente al Cuadrante D si no se valoran sus intereses, lo que podría "frustrar la adopción de una nueva estrategia".
• Cuadrante D (Alto interés, Alto poder): Jugadores clave. La aceptabilidad de las estrategias para estos "jugadores clave" es primordial. Tienen tanto un alto interés como un alto poder, por lo que su apoyo es fundamental para el éxito de la estrategia.

Es importante destacar que el mapa de las partes interesadas no es estático. Las partes interesadas pueden "alinearse" de forma distinta en función de la cuestión o estrategia que se trate, y su posición puede cambiar debido a factores internos o externos, como la introducción de una nueva estrategia o cambios en el entorno.

Ejemplo de un actor en los cuatro cuadrantes: Un Sindicato de Empleados

Consideremos un sindicato de empleados en una empresa manufacturera como un único actor. Su posición en el mapa de las partes interesadas puede variar drásticamente dependiendo de la estrategia específica que la empresa esté implementando o considerando:

• Cuadrante A: Bajo interés, Bajo poder (Esfuerzo mínimo)
• Contexto: La empresa anuncia una nueva iniciativa de sostenibilidad ambiental que implica pequeños cambios en los procesos de producción, sin afectar los puestos de trabajo ni las condiciones laborales.
• Posición del sindicato: El sindicato podría tener un interés bajo en los detalles específicos de la estrategia ambiental, ya que su enfoque principal son las condiciones laborales y la seguridad del empleo. Su poder sobre esta iniciativa particular también es bajo, ya que la dirección tiene la autoridad para implementar estos cambios sin una negociación directa, siempre que no afecte significativamente a los empleados. La empresa podría simplemente "mantenerlos informados" de forma general, pero no buscar su aprobación activa.
• Cuadrante B: Alto interés, Bajo poder (Mantener informados)
• Contexto: La empresa propone una estrategia de diversificación de productos hacia un nuevo mercado de alto crecimiento. Esto requerirá la capacitación de algunos empleados en nuevas habilidades y la posible reasignación de personal, pero se proyecta que a largo plazo creará más empleos y fortalecerá la empresa.
• Posición del sindicato: El sindicato tiene un alto interés en esta estrategia, ya que afecta directamente la seguridad laboral, las oportunidades de capacitación y el futuro de sus miembros. Sin embargo, su poder puede ser bajo para influir en las decisiones de desarrollo de productos o de entrada al mercado, que son prerrogativa de la alta dirección. La empresa necesitaría "mantenerlos informados" de manera proactiva, explicando los beneficios a largo plazo y las oportunidades de crecimiento, y quizás involucrándolos en comités de transición, pero sin darles poder de veto sobre la estrategia central.
• Cuadrante C: Bajo interés, Alto poder (Mantener satisfechos)
• Contexto: La empresa decide implementar un nuevo sistema de gestión de la calidad que estandarizará ciertos procesos y medirá el rendimiento de manera más rigurosa. El sindicato tiene un acuerdo de negociación colectiva que le otorga un gran poder sobre cualquier cambio que afecte las condiciones laborales o las rutinas de trabajo. Sin embargo, la dirección ha asegurado que no habrá despidos, que las horas extras se pagarán justamente y que los objetivos serán realistas.
• Posición del sindicato: El sindicato tiene un interés bajo en oponerse activamente a la mejora de la calidad per se, especialmente si sus preocupaciones clave (seguridad laboral, compensación justa) están siendo abordadas. Sin embargo, tiene un alto poder para crear fricción o retrasos si siente que sus derechos o la cultura establecida ("la forma en que hacemos las cosas aquí") están siendo ignorados. La empresa debe "mantenerlos satisfechos", quizás a través de consultas regulares, asegurándose de que los nuevos procedimientos no violen acuerdos previos y ofreciendo pequeños incentivos o reconocimiento.
• Cuadrante D: Alto interés, Alto poder (Jugadores clave)
• Contexto: La empresa anuncia un plan estratégico para reducir drásticamente los costes mediante la externalización de la producción a una planta en el extranjero, lo que implicaría el despido del 40% de la fuerza laboral actual.
• Posición del sindicato: Aquí, el sindicato tendría un interés extremadamente alto en la estrategia, ya que amenaza directamente la subsistencia de un gran número de sus miembros. Su poder también sería alto, con la capacidad de convocar huelgas, movilizar la opinión pública, buscar acciones legales o negociar indemnizaciones y planes de reubicación. El sindicato se convierte en un "jugador clave" y la empresa tendría que negociar "abiertamente" con ellos, ya que su apoyo (o al menos su aceptación) es fundamental para la factibilidad y aceptabilidad de la estrategia. Sin su participación o consentimiento, la estrategia podría fracasar.

Este ejemplo ilustra cómo la posición de un mismo actor, un sindicato de empleados, en el mapa de las partes interesadas, es contextual y depende de la naturaleza y las implicaciones de la estrategia específica que se esté analizando. La comprensión de esta dinámica es crucial para la gestión estratégica efectiva.

Matriz poder-interes

Su objetivo es describir el contexto político en el que se desarrollará una estrategia específica. Clasifica a las partes interesadas según su poder y su grado de interés en apoyar o oponerse a una estrategia determinada. ayuda a establecer prioridades políticas

Este mapa ayuda a entender:

Quiénes son los principales bloqueadores y facilitadores de una estrategia y cómo se puede responder a ellos, por ejemplo, mediante actividades educativas o de persuasión

Jugadores clave

Es primordial que las estrategias sean aceptables para estos grupos. A menudo, las situaciones más difíciles surgen cuando el interés de un grupo poderoso (como los accionistas institucionales) es subestimado y este se traslada repentinamente a este segmento, frustrando la adopción de nuevas estrategias. Los estrategas deben esforzarse por aumentar el interés de las partes interesadas poderosas para que cumplan mejor su papel dentro del marco de gobierno corporativo, lo que puede implicar proporcionarles buena información

Mantener satisfecho

Los accionistas institucionales a menudo se encuentran en esta categoría. Una subestimación de su interés puede llevar a problemas si se activan y se mueven al Segmento D

Mantener informado

Las organizaciones pueden satisfacer sus expectativas proporcionándoles información, como a grupos comunitarios. Estos grupos pueden ser "aliados" cruciales para influir en las partes interes interesadas más poderosas, por ejemplo, ejerciendo presión política

Esfuerzo mínimo

 Se requiere un esfuerzo mínimo de gestión para estos grupos

Tipos

Comunidad

(como las comunidades locales, los consumidores en general y los grupos de presión) no reciben la misma protección legal

Contractuales

tienen una relación legal con la organización (como consumidores, proveedores o empleados)

Externos

Tecnologico

 Influyen sobre la difusión de nuevas tecnologías y la adopción de normas en la industria. Ejemplos: agentes tecnológicos clave, agencias de certificación, propietarios de tecnologías competitivas

Social - politico

Influyen sobre la "legitimidad social" de la estrategia. Ejemplos: responsables políticos, legisladores, agencias gubernamentales. Suelen tener una influencia especial en el sector público

De mercado

Tienen una relación económica con la organización e influyen en la creación de valor. Pueden identificarse utilizando el modelo de las cinco fuerzas y la cadena de gobierno. Ejemplos: proveedores, competidores, distribuidores, accionistas. Constituyen la red de valor en la que opera una organización

Internos

departamentos, equipos, y diferentes niveles de la jerarquía dentro de la organización. Su influencia se materializa cuando los individuos comparten sus expectativas y forman grupos

Cultura

supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de una organización, que operan a nivel inconsciente y definen una forma básica de planteamiento de la organización sobre sí misma y su entorno, planteamiento que se da por sentado

Marcos de referencia cultural

Individual

Funcional o divisional

Dentro de una organización, pueden existir subculturas significativas, a menudo relacionadas con su estructura. Pueden existir diferencias entre divisiones geográficas (en multinacionales) o entre grupos funcionales como finanzas, marketing u operaciones

Organizacional

Capas culturales

Valores

Creencias

Son más específicas que los valores y las personas pueden hablar de ellas (ej. no hacer negocios con ciertos países)

Comportamientos

Es la forma cotidiana en que funciona la organización, visible tanto interna como externamente. Incluye rutinas, estructura, sistemas de control y símbolos

Constituyen el centro de la cultura organizacional. Son los aspectos difíciles de identificar y explicar de la vida organizacional

Supraorganizacional

Esta influencia cultural proviene de agrupaciones "en función del trabajo", como una industria (o sector) o una profesión. Se define como una comunidad de organizaciones con un "sistema significativo" común, donde los participantes se relacionan más frecuentemente entre sí que con otros fuera de ese ámbito

Receta

es un conjunto de supuestos compartidos sobre los propósitos y la gestión de las organizaciones

Nación y region

Se refiere a la influencia cultural que proviene del país o la región en la que opera una organización. Factores como la historia, la religión e incluso la meteorología han conformado actitudes diferentes hacia el trabajo, la autoridad, la igualdad, etc., entre distintas localizaciones

Red cultural

es una representación de los supuestos que se dan por sentados, o el paradigma, de una organización y de las manifestaciones en la conducta de la cultura de la organización

Sistemas de control

Son lo que se controla y supervisa más de cerca en la organización, incluyendo la evaluación y recompensa. Enfatizan lo que se considera importante monitorear y pueden estar relacionados con la historia o las estrategias actuales.

Estructura de la organización

Cómo está organizada formalmente la organización, Se refiere a cómo se dividen los roles, responsabilidades y relaciones jerárquicas

Estructura de poder

Cómo se distribuye el poder y las creencias esenciales de los líderes o grupos poderosos, que probablemente influyan sobre los supuestos clave

Historia

Narrativas que se cuentan dentro de la organización y que suelen reflejar creencias esenciales, éxitos o fracasos, héroes, villanos, y normas

Simbolos

Objetos, lenguajes, jerga o aspectos de la estrategia que se destacan y representan a la organización o el estatus, transmitiendo mensajes más allá de su propósito funcional. Las rutinas, sistemas de control y estructuras también son simbólicos

Rutinas y rituales

La forma cotidiana en que funciona la organización, visibles tanto interna como externamente, constituyendo "la forma en que hacemos las cosas aquí" en el día a día. y los rituales son actividades especiales que refuerzan "la forma en que hacemos las cosas aquí

Paradigma

El paradigma de una organización engloba y refuerza los comportamientos observados en los demás elementos de la red cultural

Capacidad estrategica

la adecuación y ajuste de los recursos y competencias de una organización para que esta pueda sobrevivir y prosperar

Diagnóstico de la capacidad estrategica

Subtópico

FODA

Benchmarking

Método utilizado para ver la posición

relativa de la organización, haciendo

referencia a la capacidad de igualar y

superar el rendimiento de los

competidores

(análisis y aplicación de las mejores

prácticas)

Respecto al mejor de su clase

Buscar comparaciones más amplias rastreando las mejores prácticas dondequiera que estén, incluso fuera de la industria

En la industria/sector

Se analizan las mejores prácticas de

organizaciones del mismo mercado

o de áreas similares de la propia

organización y se evalúan las

condiciones de su aplicación, previo

análisis de su viabilidad

Histórico

Consiste en comparar el rendimiento actual de una organización con sus propios resultados de años anteriores para identificar cambios significativos.

Riesgo: El principal riesgo es que puede llevar a la complacencia, ya que lo verdaderamente importante es la mejora en comparación con los competidores.

Red de valor

Es el conjunto de relaciones y

vínculos entre las organizaciones

necesario para crear un producto

o servicio, es decir con la cadena

de valor de los proveedores, de los

clientes, de la organización, del

canal

La mayoría de las organizaciones no realizan por sí solas todas las actividades de valor, desde el diseño del producto hasta la entrega final al consumidor. Por el contrario, suele haber una especialización, y cada organización individual forma parte de una red más grande

Cadena de valor

es una herramienta analítica que describe el conjunto de actividades que se realizan dentro y fuera de una organización para crear un producto o servicio. Su propósito fundamental es ayudar a los estrategas a comprender cómo se crea o se pierde valor en estas actividades

se enfoca en que la ventaja competitiva no suele explicarse por los recursos tangibles en sí mismos, ya que estos pueden ser imitados o adquiridos con el tiempo. Más bien, la ventaja competitiva proviene de cómo se organizan y utilizan los recursos para crear competencias en las actividades de la organización

Actividades de apoyo

ayudan a mejorar la eficacia o eficiencia de las activida-

des primarias.

Abastecimiento. Hace referencia a los procesos para adquirir los diversos recursos necesarios para las actividades primarias. Por tanto, se produce en muchas partes de la organización.

Desarrollo de la tecnología. Todas las actividades de valor tienen una «tecnología», incluso si es meramente un saber hacer. Las tecnologías clave pueden estar relacionadas directamente con el producto, con los procesos o con un determinado recurso. Esta área es

fundamental para la capacidad innovadora de la organización.

Gestión de recursos humanos. Se trata de un área de particular importancia que trasciende a todas las actividades primarias. Se ocupa de aquellas actividades relacionadas con el reclutamiento, gestión, formación, desarrollo y retribución del personal de la organización.

Infraestructura. Los sistemas de planificación, financiación, control de calidad, gestión de la información, etcétera, son importantes para el rendimiento de las activi-

dades primarias de una organización. La infraestructura también se compone de las estructuras y rutinas de la organización que forman parte de su cultura

Abastecimiento

Desarrollo de la tecnología

Gestión de los RRHH

Infraestructura de la empresa

Actividades primarias

Son aquellas directamente relacionadas con la creación o provisión del producto o servicio. 

La logística interna hace referencia a las actividades relacionadas con la recepción, el

almacenaje y la distribución de los factores productivos necesarios para desarrollar el producto o servicio.

Las operaciones que transforman estos diversos factores productivos en el producto o servicio final: fabricación, montaje, embalaje, pruebas, etcétera.

La logística externa que almacena, ordena y distribuye el producto a los consumidores.

El marketing y las ventas ofrecen el medio por el que los consumidores/usuarios llegan a conocer el producto o servicio, y son capaces de comprarlo. Esto incluiría las

actividades de administración de ventas, publicidad, ventas, etcétera.

Los servicios incluyen todas aquellas actividades que aumentan o mantienen el valor de un producto o servicio, como la instalación, el mantenimiento, la formación

y los componentes.

Servicios

Marketing y ventas

Logística externa

Operaciones

Logística interna

Capacidades umbral

Son los recursos y competencias mínimos indispensables para que una organización pueda operar y competir en un mercado. Estas capacidades están en constante evolución y aumentan con el tiempo, impulsadas por los factores críticos de éxito (FCE) del entorno (Capítulo 2, Sección 2.4.4) y las acciones de los competidores, lo que exige una revisión y mejora continua

Competencias

Las competencias son las actividades y procesos a través de los que una empresa organiza sus recursos de forma eficaz

Nucleares

Para ser consideradas "nucleares", estas competencias deben ser valiosas para el consumidor, raras, sólidas (difíciles de imitar) y no sustituibles.

Diseño de producto que reduce costes de servicio: competencia nuclear en diseño de producto

Eficiencia derivada de la experiencia (curva de experiencia)

Coespecialización con clientes: La habilidad para crear relaciones íntimas con los clientes de forma que estos dependan de la organización y encuentren difícil cambiar a un competidor. empresas de software que desarrollan programas personalizados.

Flexibilidad e innovación arraigadas en la cultura

Gestión del talento excepcional: La capacidad de una organización para reclutar, formar, motivar y recompensar a individuos excepcionales de tal manera que se asegure su retención y se evite su deserción a la competencia.

Explotación avanzada de datos

Capacidad de integrar recursos y actividades rápidamente: Para el lanzamiento de un nuevo producto

FCE

 "Características que mantienen la ventaja competitiva"

los FCE son las características clave de un producto o servicio que impulsan la elección del cliente en un segmento particular y en las que una organización debe ser excelente para competir con éxito. Su identificación y la capacidad de la organización para cumplirlos son esenciales para la supervivencia y la ventaja competitiva, y pueden cambiar con el tiempo y el entorno competitivo

Son aquellas características de los

productos/servicios que son valoradas

por un grupo de consumidores y -por

tanto- aquéllas en las que la

organización tiene que superar a la

competencia mostrando la excelencia

Infraestructura informática eficaz: sepan utilizarla eficazmente para garantizar el nivel necesario del servicio7

garantizar que la tecnología informática

Logística y calidad básica del producto

Habilidades básicas del personal: procesar grandes cantidades de datos se ha convertido en una competencia umbral.

Recursos

Son los activos que una organización posee o a los que tiene acceso.

Recursos físicos: número de máquinas, edificios o la capacidad de producción de la organización. La naturaleza de estos recursos, así como su antigüedad,

condición, capacidad y localización, determinarán la utilidad de los mismos.

Recursos financieros: como el capital, la tesorería, los deudores y acreedores, y los proveedores de dinero (accionistas, banqueros, etcétera).

Recursos humanos: incluyen el número y la composición del personal de una organización. También es probable que el recurso intangible de sus habilidades y conocimientos sea importante.

Capital intelectual:recursos intangibles, patentes, las marcas, los sistemas de negocio y las bases de datos sobre los clientes.

Intangibles

Activos inmateriales, como la información, la reputación y el conocimiento.

Tangibles

Aquellos que tienen una forma física, como una fábrica o un terreno, mano de obra y su financiamiento.

Unicos

Recursos que "sostienen de forma crítica la ventaja competitiva y que los demás no pueden imitar u obtener"

tangibles:

• Colecciones de libros únicas
• Ubicación excelente para una tienda
• Propiedad de una mina exclusiva
• Costes hundidos

intangibles:

• Marca poderosa
• Productos o servicios patentados
• Capital intelectual y talento de empleados individuales
• Años de experiencia
• Conocimiento tácito
• base de una ventaja competitiva difícil de imitar.
• Cultura de la organización
• Relaciones íntimas con clientes (coespecialización)
• Software personalizado

Umbral

tangibles:

• Infraestructuras informáticas sofisticadas
• Fábrica de gran capacidad y rapidez de producción
• Mano de obra de bajo coste
• Localización estratégica
• Equipamiento y maquinaria básica

intangibles:

• Competencias de marketing básicas
• Conocimiento de cómo varían los precios
• Tecnología informática actualizada
• Sistemas estandarizados muy eficientes
• Mano de obra cualificada y fábrica flexible
• Red de sucursales extensas

Entorno

Competencia

Grupo estrategico

se refiere a un conjunto de organizaciones que se encuentran dentro de una misma industria o sector. Lo que define a estas organizaciones como parte del mismo grupo es que tienen características estratégicas parecidas, aplican estrategias similares o compiten utilizando las mismas variables

Sector/Industria

sexta fuerza

empresas complementarias, nuevo actor clave,

Cambiar el enfoque: En lugar de ver la estrategia como una "guerra" contra los competidores, se debe enfocar como "amor" o asociación con clientes, proveedores y empresas complementarias.

 El foco no son los competidores: Las industrias clave en las que hay que concentrarse son las de los clientes, proveedores y empresas complementarias.

 Crear barreras en torno al cliente: Se deben generar barreras significativas para los competidores a través de una propuesta de valor única para el cliente.

Modelo delta

Enfatiza que la creación de valor para el cliente y la cadena de valor son fundamentales. Se sugiere que la competencia no se limita solo a los competidores directos, sino que también incluye a otros actores en el entorno empresarial, como participantes emergentes, empresas complementarias y la acción de los agentes reguladores

Consolidación del sistema

Esta estrategia se enfoca en construir un sistema robusto y eficiente para entregar valor al cliente. Esto podría incluir optimizar la cadena de suministro, mejorar los procesos internos o desarrollar una infraestructura tecnológica sólida. El objetivo es lograr una eficiencia y una rentabilidad que la competencia no pueda igualar

Solución integral para el cliente

Esta estrategia busca comprender profundamente las necesidades del cliente y ofrecer una solución completa que las satisfaga. Esto puede implicar combinar productos, servicios y conocimientos para crear valor para el cliente y fomentar su fidelidad

Mejor producto

5 fuerzas de porter

La intensidad de la rivalidad existente

Esta fuerza se refiere a la intensidad de la competencia directa entre las organizaciones con productos y servicios similares que buscan atender al mismo grupo de consumidores. Varios factores pueden influir en el grado de rivalidad, como el equilibrio de tamaño entre competidores, la presencia de altas barreras de entrada y salida de la industria, y la falta de diferenciación de productos o servicios. En mercados donde los productos no están diferenciados (materias primas), los consumidores pueden cambiar fácilmente de proveedor, aumentando la rivalidad

La amenaza de productos sustitutos

Se presenta cuando productos o servicios de otras industrias pueden satisfacer la misma necesidad del cliente. Por ejemplo, el correo electrónico ha sustituido en gran medida al correo tradicional. Los sustitutos pueden limitar los precios que las empresas de una industria pueden cobrar y, por lo tanto, afectar su rentabilidad

El poder de negociación de los proveedores

Analiza la capacidad de los proveedores para aumentar los precios de los insumos o reducir la calidad de los productos o servicios que venden a las empresas de la industria. Un alto poder de los proveedores también puede restringir la libertad estratégica de una organización y afectar negativamente sus márgenes. Las fuerzas del poder de compradores y proveedores, en conjunto, forman parte de la "red de valor" en la que opera una organización

El poder de negociación de los compradores

Esta fuerza evalúa la capacidad de los compradores para exigir precios más bajos, mayor calidad o más servicios a las empresas de la industria. Un alto poder de los compradores puede limitar la libertad estratégica de una organización y reducir sus márgenes de beneficio.

La amenaza de nuevos competidores

Se refiere a la facilidad o dificultad con la que nuevas empresas pueden ingresar a una industria. Esta amenaza depende de la existencia de "barreras de entrada", que son factores que los nuevos participantes deben superar para competir con éxito. Estas barreras no son necesariamente permanentes, sino que pueden actuar como retrasos en la entrada, y pueden afectar a unos entrantes potenciales más que a otros.

TI

Barreras de entrada

Macroentorno

VICA/BANI

✓ V olátil✓ B rittle (Frágil)

✓ I ncierto ✓ A nsioso

✓ C omplejo✓ N o Lineal

✓ A mbiguo✓ Incomprensible

• La fragilidad se contrarresta con Conocimiento y resiliencia
• La ansiedad y el miedo se alivian con Empatia y atencion plena
• La no-linealidad necesita Contexto y adaptabilidad
• Lo incomprensible demanda Transparencia e intuición

El mundo VUCA...

• Perdió su significado y sentido descriptivo
• No es adecuado para la relevancia actual

El mundo BANI...

• Facilita nuevas perspectivas
• Es una descripción precisa de la situación actual, los estados emocionales y las conexiones causales

Motores clave del cambio

son fuerzas que probablemente afectarán a la estructura de la industria, el sector o el mercado

Motores de la globalización

de las políticas gubernamentales

de la competencia

de los costes

Del mercado

Pestel

Prismas

Los "prismas de la estrategia" son tres formas distintas y complementarias de analizar las cuestiones relacionadas con el desarrollo de la estrategia en las organizaciones. Estos prismas ayudan a comprender la complejidad de la dirección estratégica, la importancia de las relaciones entre sus elementos, y cómo estas afectan el éxito o fracaso de una organización.

Sí, las fuentes que hemos estado utilizando ofrecen un marco para comprender los niveles de la estrategia a través de los "prismas de la estrategia". Estos prismas, que son formas distintas pero complementarias de analizar la estrategia y la dirección estratégica, pueden aplicarse a cualquier tipo de organización, incluyendo una pequeña y mediana empresa (PYME) y un hospital público.

Los tres prismas de la estrategia son:

1. Estrategia como diseño: Este prisma considera el desarrollo de la estrategia como un proceso lógico, estructurado, analítico y racional, donde la alta dirección o los cargos designados (como consultores o especialistas en planificación estratégica) formulan la estrategia a partir de un análisis exhaustivo y luego la implementan de manera planificada y descendente. Se basa en la creencia de que los directivos pueden, y deben, comprender lo máximo posible sobre el entorno de su organización para tomar decisiones óptimas sobre su futuro. Este enfoque es considerado valioso por los propios directivos porque representa el lenguaje ortodoxo de la estrategia y ofrece una forma lógica y estructurada de gestionar la complejidad.
2. Estrategia como experiencia: Este prisma se enfoca en cómo las estrategias surgen de la adaptación de estrategias anteriores, influidas por la experiencia de los directivos y otros agentes, y por la cultura de la organización. Las decisiones se toman con una "racionalidad limitada", donde los directivos hacen lo mejor posible dadas las limitaciones de las circunstancias, sus conocimientos y experiencia. Los supuestos tácitos y la forma de hacer las cosas arraigada en la cultura organizacional ("la forma en que hacemos las cosas aquí") son fundamentales. La estrategia tiende a ser una prolongación de lo que ha existido previamente, y los conflictos se resuelven a menudo a través de procesos de negociación.
3. Estrategia como ideas: Este prisma busca explicar la innovación y cómo surgen nuevas ideas. A diferencia de los otros dos, sugiere que las estrategias no son tanto planificadas desde arriba, sino que emergen de la variedad y diversidad que existe dentro y fuera de las organizaciones. Los altos ejecutivos actúan como "creadores de contexto y condiciones" en las que la adaptación y la innovación pueden producirse, siendo capaces de reconocer patrones en la emergencia de estas ideas que constituirán la estrategia futura. Este prisma se basa en teorías evolucionistas y de la complejidad.

A continuación, se explica cómo estos prismas pueden relacionarse con una PYME y un hospital público:

Relación con una PYME (Pequeña y Mediana Empresa)

• Estrategia como diseño en una PYME:
• En una PYME, especialmente en sus inicios o al enfrentar un cambio significativo, el fundador o los directivos clave podrían intentar diseñar la estrategia de forma consciente y planificada. Podrían analizar el mercado, definir objetivos claros y asignar recursos de manera estructurada, aunque con una formalidad menor que en una gran corporación.
• Sin embargo, las limitaciones de recursos, tiempo y la propia capacidad analítica del equipo directivo (que suele ser pequeño) pueden hacer que esta "planificación exhaustiva" sea difícil de llevar a cabo. Es posible que el plan se centre más en metas financieras básicas o de crecimiento inmediato.
• La toma de decisiones puede ser muy directa y centralizada en el propietario o un pequeño grupo de socios, que son quienes "diseñan" la dirección.
• Estrategia como experiencia en una PYME:
• Este prisma es particularmente relevante para las PYMES, ya que la estrategia a menudo se forma a través de la experiencia acumulada del fundador o de los directivos principales. Las decisiones se basan en "lo que ha funcionado antes" o en las "rutinas de la casa".
• La cultura organizacional en una PYME tiende a ser muy fuerte y personal, a menudo reflejando los valores y la personalidad del fundador. Esta cultura puede determinar las "formas de hacer las cosas" y ser una fuente de inercia o resistencia al cambio.
• El desarrollo estratégico suele ser incremental, con pequeños ajustes basados en el aprendizaje de éxitos o fracasos pasados, más que grandes saltos planificados. Esto puede ser tanto una ventaja (mayor flexibilidad y adaptación inicial) como una desventaja (riesgo de "desviación estratégica" si el entorno cambia radicalmente y la empresa no se adapta).
• Estrategia como ideas en una PYME:
• La innovación en una PYME puede surgir de manera espontánea a partir de la interacción directa con los clientes, la resolución de problemas cotidianos por parte de los empleados de primera línea, o la experimentación con nuevos productos o servicios.
• La agilidad y menor burocracia de una PYME pueden facilitar que estas ideas "emerjan" y se prueben rápidamente en el mercado. Los directivos o dueños pueden estar más cerca de la "variedad y diversidad" que genera nuevas ideas.
• Las PYMES pueden ser terrenos fértiles para la experimentación ("excursiones periféricas") que, si tienen éxito, se convierten en parte de la estrategia.

Relación con un Hospital Público

• Estrategia como diseño en un Hospital Público:
• En un hospital público, la estrategia a menudo es altamente influenciada por un diseño formal y top-down, dictado por el gobierno o los organismos de financiación y regulación. Hay objetivos claros y presupuestos definidos que deben cumplir.
• Las decisiones estratégicas pueden centrarse en la eficiencia del uso de recursos para cumplir con la provisión de servicios universales. Se utilizan sistemas de planificación para asignar recursos y supervisar el rendimiento.
• La "dirección estratégica" se convierte en la dirección del proceso de toma de decisiones estratégicas, que debe tener en cuenta la complejidad. Los análisis (PESTEL, cinco fuerzas) se emplean para comprender el entorno y las presiones que afectan al hospital, como los cambios demográficos o la regulación de precios de medicamentos.
• La estructura suele ser jerárquica y burocrática, con procesos de planificación centralizados, lo que facilita el control pero puede generar inflexibilidad.
• Estrategia como experiencia en un Hospital Público:
• La estrategia en un hospital público está profundamente arraigada en la cultura profesional y organizacional. Las rutinas clínicas y los rituales (como las rondas médicas o las ceremonias de consulta) refuerzan la primacía de los profesionales y "la forma en que hacemos las cosas aquí".
• El "paradigma" de la organización, como el NHS en el Reino Unido, puede ser "un servicio público gratuito en el punto de provisión" y "los médicos saben lo que es mejor". Esto, aunque genera confianza pública, también puede limitar el desarrollo de nuevas estrategias (por ejemplo, enfocadas en la prevención en lugar de la curación o en la atención centrada en el paciente).
• El cambio estratégico puede ser difícil debido a la inercia derivada de la experiencia y los supuestos implícitos. A menudo, la estrategia es un "incrementalismo lógico" donde los cambios son paulatinos y se adaptan a lo que es familiar.
• Estrategia como ideas en un Hospital Público:
• A pesar de la burocracia, las nuevas ideas pueden emerger de la primera línea, de enfermeras, médicos o personal administrativo que interactúan directamente con los pacientes y los desafíos diarios.
• La colaboración entre diferentes agencias (salud, servicios sociales, policía) para abordar problemas sociales complejos como el abuso de drogas puede ser una fuente de innovación y nuevas estrategias que "rompen estructuras".
• Los líderes estratégicos pueden fomentar un contexto que favorezca la innovación, pero deben ser conscientes de que las ideas nuevas pueden tener que "luchar por sobrevivir" contra las fuerzas de la conformidad y las estrategias anteriores arraigadas en la experiencia. Los sistemas de información pueden contribuir a este prisma al permitir una mejor comprensión de las necesidades de los pacientes y la transformación de modelos de servicio.

En resumen, los prismas de la estrategia son una lente valiosa para entender cómo las estrategias se desarrollan y se implementan. Aunque el "diseño" puede ser el enfoque idealizado, la "experiencia" y las "ideas" a menudo reflejan mejor la realidad compleja de la estrategia en la práctica, especialmente en contextos diversos como una PYME o un hospital público.

Ideas

Descripción: Este prisma busca explicar la innovación y cómo las organizaciones abordan entornos que cambian rápidamente. Sugiere que la estrategia no se planifica tanto desde arriba, sino que emerge de la variedad y diversidad de ideas dentro y fuera de las organizaciones, a medida que las personas resuelven problemas cotidianos en un entorno incierto y cambiante.

Supuestos: Se basa en teorías evolucionistas y de la complejidad, viendo las organizaciones como organismos vivos inmersos en un entorno. Los altos ejecutivos tienen el rol de crear el contexto y las condiciones para que surja esta adaptación, y de reconocer patrones en las ideas emergentes que formarán la estrategia futura.

Utilidad: Ofrece percepciones sobre cómo se produce la innovación y cómo las organizaciones operan en entornos dinámicos. Es útil para fomentar la innovación y la generación de nuevas ideas.

Experiencia

Descripción: Este prisma postula que las estrategias se desarrollan incrementalmente a partir de la experiencia individual y colectiva del personal de la organización y de los procesos culturales internos y externos. Las decisiones se toman a menudo basándose en éxitos pasados y en la "racionalidad limitada" de los directivos.

Utilidad: Ayuda a entender cómo surgen las estrategias desde la experiencia, facilitando la comprensión de cómo influir en las decisiones dentro de un contexto cultural y cómo gestionar el cambio.

Diseño

Descripción: Este prisma concibe el desarrollo de la estrategia como un proceso lógico, estructurado, analítico y racional, donde las fuerzas y restricciones que afectan a la organización se sopesan cuidadosamente mediante técnicas de análisis y evaluación. Busca definir una dirección estratégica clara y planificar su aplicación de forma precisa.

Supuestos: Se basa en la idea de que los directivos son (o deberían ser) tomadores de decisiones racionales que buscan optimizar el rendimiento económico. Presume que las organizaciones son jerarquías y sistemas racionales, análogos a máquinas, donde la alta dirección planifica y los niveles inferiores ejecutan.

Utilidad: Es la perspectiva más común y ortodoxa en la dirección de la estrategia. Facilita la reflexión sobre cuestiones estratégicas, ofreciendo conceptos, marcos y herramientas útiles para analizar situaciones estratégicas y gestionar la complejidad de forma lógica. Además, satisface las expectativas de partes interesadas como bancos e inversores, lo que ayuda a obtener su apoyo y confianza.