a Andrea Parra 2 hónapja
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3. Pueden hacer suyas las definiciones de justicia defendidas por la otra parte y participar en un diálogo para alcanzar un consenso en el que se apliquen los estándares de justicia en una situación específica
2. Pueden encontrar referencias y ejemplos externos que sugieran resultados justos.
1. Pueden cuestionar sus propias percepciones de justicia y basarlas en principios claros.
3. Coaliciones imprecisas e indefinidas que pueden decantarse por usted o en su contra.
2. Coaliciones que lo apoyan
1. Coaliciones contra usted
Confianza O Desconfianza
Algunos negociadores comienzan por confiar, pero cada vez desconfían más si la información que sale a la luz muestra que la otra parte no es digna de confianza. Otros negociadores se sentirán más cómodos haciendo que la otra parte se gane su confianza, y serán más escépticos al inicio de las negociaciones. No existe un enfoque correcto o incorrecto para manejar este dilema; sin embargo, los negociadores preparados están conscientes de él y vigilan constantemente cómo controlan este desafío.
Honesto Y Abierto O Cerrado Y Opaco
La investigación sugiere que demasiado conocimiento de las necesidades de la otra parte en realidad conduce a resultados menos que óptimos de la negociación.
Apegarse A La Estrategia O Buscar Nuevas Opciones En Todo Momento
Los negociadores que se preparan bien para la negociación y entienden las circunstancias están en una buena posición para hacer este juicio. También sugerimos que los negociadores presten mucha atención a su intuición
Apegarse A Sus Principios O Resistirse Al Flujo De Los Acontecimientos
Los negociadores eficaces deben estar atentos para distinguir entre los problemas de principios, donde la firmeza es esencial, y otros problemas donde una avenencia o conciliación es la mejor ruta para lograr un resultado mutuamente aceptable.
Declarar Valor O Crear Valor
se requieren habilidades distributivas en la etapa de declaración de un valor y las habilidades integradoras son útiles en la creación de un valor
La cultura parece influir en el grado al que los negociadores manifiestan sus emociones.
La cultura también tiene un efecto importante en la conclusión de los acuerdos y en la forma que adopta el acuerdo negociado.
Las culturas difieren en la importancia que se otorga a la persona o al grupo.
El grado al que se está dispuesto a aceptar riesgos es variable en cada cultura
Las culturas determinan en gran medida lo que representa el tiempo y el modo en que afecta las negociaciones
Las culturas influyen en el modo en que se comunican las personas, tanto de manera verbal como no verbal.
Las culturas difieren en el grado de importancia del protocolo, o la formalidad de las relaciones entre dos partes negociadoras.
Los criterios para seleccionar a los participantes en una negociación son diferentes en las distintas culturas.
La cultura influye en el modo en que los negociadores perciben una oportunidad como distributiva o integradora.
La definición fundamental de la negociación, lo que es negociable y lo que negociamos difiere mucho entre las culturas
Interesados inmediatos
Resultados deseados
Relaciones entre negociadores
Niveles de conflicto
Poder relativo de negociación
incluye factores sobre los cuales los negociadores parecen tener cierto control
SEIS FACTORES AMBIENTALES según Salacuse que complican más las negociaciones internacionales que las nacionales y Phatak y Habib sugieren un factor adicional:
Interesados externos
Son las diferentes personas y organizaciones que tienen un interés en el resultado de las negociaciones. Entre estos interesados están asociaciones empresariales, sindicatos, embajadas y asociaciones industriales.
Cultura
Las personas de culturas diferentes parecen negociar de manera distinta.
Ideología
Los choques de ideologías aumentan el reto de la comunicación en las negociaciones internacionales en el sentido más amplio, porque las partes pueden disentir en los niveles más fundamentales acerca de lo que se negocia.
Inestabilidad:
La inestabilidad adopta diversas formas, como falta de recursos que los estadounidenses confían tener durante las negociaciones empresariales
Gobiernos extranjeros y sus burocracias
Los países difieren en la medida en que el gobierno regula las industrias y las organizaciones
Economía Internacional:
El valor del tipo de cambio de las divisas internacionales suele fluctuar, y este valor debe considerarse al negociar en diferentes países.
Pluralismo político y legal
Países con sistemas legales y políticos distintos
Fuerzas ambientales que no controla ningún negociador y que afectan a la negociación
Esta es la fase final para administrar las negociaciones con varias partes. En esta etapa las partes deben elegir entre las opciones ofrecidas. También es probable que encuentren algunos problemas de último minuto, como presiones por fechas límite, problemas nuevos no atendidos antes, necesidad de más información sobre ciertos problemas o intereses, y tendencia de algunas partes a exhibir su poder de veto mientras cabildean para que se incluyan sus ideas o proyectos preferidos en el acuerdo final del grupo. Durante esta fase es necesario que ocurran cuatro pasos importantes: Elegir la mejor solución Elaborar un plan de acción Ejecutar el plan de acción Evaluar el proceso recién terminado
Pasos Importantes:
Evaluar el proceso recién terminado: Conducir una evaluación del proceso y su resultado puede ser fundamental para obtener datos respecto de la eficacia de desempeño del grupo. Esta evaluación no necesita darse al mismo tiempo y en el mismo lugar que la reunión de decisiones, pero no debe postergarse ni omitirse.
Ejecutar el plan de acción: Es probable que esto ocurra después que se desintegre el grupo o fuera del ámbito del grupo, pero es necesario seguir los lineamientos establecidos por el grupo. Sin un plan de acción eficaz, es seguro que surgirán problemas que pudieron detectarse en este punto
Si los integrantes del equipo no están dispuestos a hacer críticas públicas, el coordinador o un facilitador neutral puede entregar cuestionarios para que se respondan de manera anónima, resumirlos y devolverlos al grupo con el fi n de resaltar preocupaciones específicas por un proceso defectuoso o resultados incompleto
Elaborar un plan de acción: Esto aumenta la probabilidad de que la solución se ponga en práctica por completo, con eficacia y a tiempo. Por ejemplo, un buen plan de acción incluye una lista de etapas importantes, los objetivos que se deben lograr en cada una, cuándo debe comenzar y concluir la etapa, qué recursos se requieren para completarla y quién tiene la responsabilidad de hacerlo. La elaboración de este plan también puede provocar que surjan ambigüedades u omisiones de las primeras deliberaciones, lo que evita un mayor conflicto más adelante, cuando haya comenzado la ejecución
Elegir la mejor solución: Elegir la mejor solución. Ya en este capítulo repasamos varias estrategias para tomar una decisión. El grupo debe sopesar las opciones consideradas y elegir una sola o combinarlas en un paquete que satisfaga a la mayor cantidad posible de participantes.
La Etapa de la Negociación Formal. Administración del proceso y resultado del grupo
Gran parte del proceso de negociación con varias partes es una combinación de las actividades de discusión en un grupo, negociación bilateral y desarrollo de coaliciones. También incorpora mucho de lo que sabemos acerca de estructurar la discusión de un grupo para lograr un resultado eficaz con respaldo. Es probable que los métodos que veremos a continuación aseguren una decisión del grupo de gran calidad.
Estrategias:
Maneje a los integrantes problemáticos del equipo Las conductas de los integrantes del equipo pueden ser fuentes de dificultad para el proceso del grupo.
Éstas son algunas tácticas para enfrentar un problema con los integrantes del equipo:
Compruebe que la otra parte escucha y comprende sus comentarios
Mantenga un tono profesional hable de manera normal y describa la conducta ofensiva y su impacto específico
No ofrezca una crítica constructiva hasta que la persona pueda escucharla y aceptarla.
Concéntrese en las conductas que puede controlar la otra parte. El propósito no es criticar o avergonzar, sino concentrarse en conductas específicas que la persona pueda controlar y modificar.
Plantee que el problema afecta a todo el equipo, no sólo a usted. Diga “nosotros” en vez de “usted”, lo cual suena mucho más acusatorio y es probable que ponga a la defensiva a la otra parte.
Sea específico acerca de la conducta problemática: ofrezca ejemplos claros y específicos
Esfuércese por un acuerdo inicial A fin de cuentas, si el objetivo es un consenso o la solución de mayor calidad, los negociadores no deben esforzarse por alcanzarlo de inmediato. En cambio, deben esforzarse por un acuerdo inicial que se pueda revisar, actualizar y mejorar.
Revise y controle las reglas de decisión Además de vigilar las normas de la discusión y controlar con eficacia los procesos de los conflictos, las partes también necesitan administrar las reglas de decisión, es decir, el modo en que el grupo decidirá qué hacer.
Controle los conflictos con eficacia Los grupos deben generar muchas ideas y enfoques para resolver un problema, lo cual suele crear un conflicto, y al mismo tiempo no permitir que el conflicto altere el flujo de información o genere una animosidad personal.
Compruebe que se considere toda la información disponible Una manera de garantizar que el grupo analice toda la información disponible es vigilar las normas de la discusión, la manera en que el grupo comparte y evalúa la información presentada.
Compruebe la diversidad en la información y perspectivas trata de asegurar que el grupo reciba una amplia variedad de perspectivas acerca de la tarea y de fuentes de información
Utilización y reestructuración del programa agrega un alto grado de estructura, organización y coordinación a una discusión
Designar a un coordinador adecuado Las negociaciones con varias partes avanzan con más regularidad cuando es evidente para todos los participantes quién dirige o facilita el proceso
Tres etapas fundamentales caracterizan las negociaciones con varias partes:
La Etapa Previa A La Negociación
Esta etapa se caracteriza por mucho contacto informal entre las partes. Tienden a trabajar en los aspectos siguientes:
Conocer los problemas y elaborar un programa Las partes dedican mucho tiempo a familiarizarse con los problemas, absorber la información y tratar de comprender los intereses de los demás. También dedican tiempo a elaborar un programa. Un programa es una ayuda eficaz para tomar decisiones por muchas razones:
Sirve para presentar los problemas de un proceso (reglas de decisión, normas de discusión, funciones de los integrantes, dinámica de la discusión) y los problemas principales, tan solo al incluirlos.
Define el orden en el que se analizan los problemas
Según el modo en que se expresen los problemas, también define cuándo se analiza cada problema, (ver Cap. 5. Análisis de la discusión)
Establece Los problemas que se analizarán
Comprender los costos y consecuencias de una falta de acuerdo Los negociadores necesitan comprender los costos y las consecuencias de que el grupo no llegue a un acuerdo.
Definir los papeles de los integrantes del grupo Si el grupo ya tiene una estructura, ya se habrán determinado los papeles: líderes, mediadores, quienes registran y demás.
Coaliciones Es frecuente que haya coaliciones antes de comenzar las negociaciones o que se organicen antes de que se reúnan las partes. Es natural que se formen coaliciones para promover o bloquear una agenda específica
Participantes Las partes deben acordar a quién se va a invitar a las pláticas
Realizan autocrítica. Por último, entre una y otra decisión o deliberación importante, los grupos deben dedicar cierto tiempo a evaluar su proceso y eficacia. Resulta paradójico que los grupos que no colaboran bien rara vez dedican tiempo a evaluar su proceso, tal vez porque el conflicto que creen que puede surgir por analizar la disfunción parece más desafiante que la disfunción misma. No es de sorprender que el hecho de no analizar la disfunción suele hacer que ésta empeore.
Toman decisiones por consenso. Aunque no siempre es posible que los grupos tomen decisiones unánimes, deben esforzarse por alcanzar un consenso cuando sea posible. Más adelante en este capítulo volveremos a las reglas de discusión en grupo.
Intercambian información pertinente con integrantes ajenos al grupo. Si se invita a personas ajenas, como expertos o fuentes de información importantes, debe informárseles por completo de las reglas de operación básicas del grupo, y se les debe pedir que se apeguen a ellas.
Esperan que todos los integrantes participen en todas las fases del proceso. Todos los integrantes del grupo deben estar dispuestos a contribuir en todas las fases del proceso del grupo, ya sea al compartir información relevante, ayudar a que el grupo llegue a una solución o manejar el proceso.
No aceptan comentarios de mal gusto o que distraigan al grupo. Las distracciones, el sarcasmo, los relatos irrelevantes y los chistes son distracciones que alejan y desconcentran al grupo. Si bien algunas de estas conductas son inevitables en los grupos donde sus integrantes tienen lazos interpersonales positivos, los grupos eficaces mantienen esto al mínimo
Se concentran en la discusión. Los líderes del equipo deben asegurarse de que la conversación se mantenga enfocada hasta que se haya escuchado a todos. Elaborar un programa y contar con alguien que dirija el proceso asegura que se concentren en las discusiones
Discuten los problemas indiscutibles. En los grupos hay problemas que se consideran indiscutibles: los integrantes que no se desempeñan de acuerdo con lo esperado (que se comportan mal) o que desafían a un jefe presente en la discusión. Poner estos problemas sobre la mesa puede ser fundamental para que el grupo sea productivo. Un método es analizar con franqueza el aspecto indiscutible de una norma, regla o problema importante y mencionar las consecuencias implícitas de analizar ese tema abiertamente.
Hacen afirmaciones y luego aceptan preguntas y comentarios. La diversidad de puntos de vista no debe reservarse para disentir con otra parte, sino también debe estar abierta para las otras partes: alentar a los demás a aclarar su comprensión de los intereses y necesidades de usted
Disienten abiertamente con cualquier integrante del grupo. Si las partes no exponen su desacuerdo, el conflicto se mantiene encubierto, lo cual al final impide alcanzar un consenso o instrumentar un plan que el grupo acepte. El desacuerdo puede ser productivo sin ser ofensivo
Acuerdan el significado de los términos importantes. Los participantes deben tener cuidado en explicar y definir por completo las palabras importantes que se incorporan en el acuerdo. Por ejemplo, si los integrantes del grupo aceptan que todas las decisiones se tomarán por consenso, todos deben tener la misma definición de lo que constituye un “consenso” en el grupo: procedimientos de votación, apoyo general de casi todos los integrantes o apoyo completo de 100% de los integrantes.
Son específicos; utilizan ejemplos. Las partes deben intentar hablar en términos específicos sobre conductas, personas, lugares y sucesos directamente observables. Las generalidades generan confusiones o ambigüedades que descarrilan la solución de los problemas.
Explican las razones de las propias declaraciones, preguntas y respuestas. Revelar los intereses requiere ser claro con los demás acerca de lo más importante e indicar por qué es relevante,
Se concentran en los intereses, no en las posiciones. Como en una negociación integradora, las deliberaciones del grupo deben emplear procedimientos que expongan los intereses implícitos de los integrantes individuales, y no sólo sus posiciones declaradas: compartir información, formular preguntas y sondear las necesidades o intereses implícitos.
Comparten tanta información relevante como sea posible. En una negociación competitiva, es probable que las partes utilicen la información de manera estratégica; que compartan muy poca con otras partes mientras intentan obtener información de las demás. Sin embargo, los grupos eficaces requieren que la información se comparta igual que en una negociación integradora con el fi n de maximizar la información disponible para que el grupo pueda encontrar soluciones que satisfagan el interés de todas las partes. Así, las partes deben discutir sus intereses, pero no revelar su punto de escape o su MAPAN.
Ponen a prueba suposiciones e inferencias. En los grupos eficaces, cada integrante aclara sus suposiciones e inferencias al expresarlas y revisarlas con los demás. Las suposiciones y las inferencias no revisadas conducen a conclusiones infundadas
En consecuencia, comprender una negociación con varias partes significa, en parte, entender los atributos de un grupo eficaz.
Las negociaciones con varias partes se asemejan mucho a una toma de decisiones en grupo porque implican un conjunto de partes que tratan de alcanzar una solución común en una situación donde son distintas las preferencias de las partes.
Diferencias Entre Negociaciones Con Dos Partes Y Con Varias Partes
Complejidad estratégica: Las negociaciones con varias partes son estratégicamente más complejas que las negociaciones con dos partes. En las negociaciones uno a uno, el negociador sólo necesita atender el comportamiento del otro negociador; por tanto, la estrategia la dictan los objetivos del negociador, las acciones de la otra parte y las prácticas de cada uno. En una negociación de grupo, aumenta mucho la complejidad. El negociador debe considerar las estrategias de todas las partes y decidir si las maneja por separado o en grupo. El proceso real de manejar cada una suele transformarse en una serie de negociaciones uno a uno, pero frente a todos los integrantes del grupo. Esta serie de negociaciones uno a uno tiene varias consecuencias:
Relaciones son la fuerza más importante al determinar qué partes formarán coaliciones en una negociación con varias partes. Cuando ocurre una relación, las partes incorporan de manera importante la dimensión del tiempo en sus deliberaciones y en las negociaciones secundarias que celebran.
Los negociadores que tienen algún modo de controlar la cantidad de partes en la mesa (o incluso en la sala) pueden comenzar a actuar de manera estratégica y a utilizar este control en función de sus objetivos
Los intercambios están sujetos al escrutinio del público, Como resultado, el medio social puede llevar a los negociadores a adoptar estrategias y tácticas distributivas,
Complejidad de los procedimientos: Una cuarta manera en la cual las negociaciones con varias partes son más difíciles que las de dos partes es que es más complicado el proceso que deben seguir. En las negociaciones uno a uno, las partes tan sólo se turnan para presentar sus problemas y perspectivas, poner a prueba las perspectivas de la otra o hacer que la negociación avance de sus etapas iniciales a las finales. Cuando participan más partes, las reglas de procedimientos se desdibujan. ¿A quién le corresponde hacer qué?, ¿cómo se coordinan las partes cuando están en las negociaciones. De esto surgen varias consecuencias:
Complejidad informativa y computacional: Una segunda diferencia en las negociaciones con varias partes es que se presentan más problemas, más perspectivas sobre los problemas y más información en total (hechos, cifras, puntos de vista, argumentos, apoyo documental). Conforme aumenta el tamaño, habrá más valores, intereses y percepciones por integrar o acomodar
En todos los casos, las diferencias hacen que las negociaciones con varias partes sean más complejas, desafiantes y difíciles de moderar.
Complejidad social: Una tercera diferencia es que cuando aumenta el número de partes, el ambiente social pasa de un diálogo personal a una discusión en un grupo pequeño. Como resultado, todas las dinámicas de los grupos pequeños comienzan a afectar el modo en que se comportan los negociadores:
Pueden surgir presiones sociales para que el grupo actúe con cohesión, y quizá los integrantes estén en conflicto entre sí y no obtengan cohesión a menos que encuentren una solución aceptable.
La evolución del proceso depende de la orientación motivacional de las partes entre sí.
Cantidad de partes: La primera diferencia es la más obvia: las negociaciones con varias partes tienen más negociadores en la mesa, por lo que sencillamente son más grandes. Esto crea desafíos para administrar varias perspectivas y asegurar que cada parte tenga un tiempo conveniente para hablar y ser escuchada.
Las negociaciones con varias partes difieren de las deliberaciones con dos partes de manera importante.
Naturaleza De Las Negociaciones Con Varias Partes
Definición: Definimos una negociación con varias partes como aquella en la que colaboran más de dos partes para lograr un objetivo colectivo.
Casi todas las complejidades en las negociaciones aumentarán de manera lineal, si no exponencial, conforme se incorporen más partes, poderdantes y público,
Cada parte (puede haber tres o más) representa sus propios intereses.
