일본전산日本電産 이야기
전 세계 전력의 50% 이상은 모터가 소비한다
경영 방침
남들이 하지 못하는 것을 하고, 남들이 잘못하고 있는 것은 절대 하지 않는다
세계 어디서나 통하는 기술만 개발한다.
대기업 하청 업체로 남지 않는다
가족 경영(사유화)을 하지 않는다
힘들여 회사를 키워놓아도, 결국 창업주의 가족이나 친지가 좋은 자리를 차지하고 회사를 세습 받는다. 그런 환경에서 어떤 인재가 최선을 다해 회사를 일으키겠는가?
원칙
행동 지침
될 때까지 한다 (Do it until completed)
반드시 한다 (Do it without fail)
즉시 한다 (Do it now)
실천 강령
지적인 Intellectual 하드워킹 Hard-Working
3대 정신
집념
열의
정열
임원
하마구치 야스오
제조
뉴욕 영업
이치가와 요이치
고베 히로시
나가모리 세게노부
적자를 지혈하는 경영 비법
세계 기업들이 주목하는 '최고'의 자부심
열정 시스템
'할 수 있다'는 최면을 걸어라
지금까지 이 세계 역사상 일어난 업적들은 모두 '할 수 있다'고 생각한 데서 출발했다.
대기업에 가서 속칭 '일거리'를 물고 온 나가모리 사장은 나머지 세 명의 직원들에게 설명을 한다. 그리고 바로 그 설명을 들은 직원들에게 "할 수 있을까"라고 묻는다. 그러면 다들 대답을 못하고 서로 얼굴만 쳐다본다. 상황을 미리 예상했던 사장은 이렇게 말한다. "다들 일어나자. 그리고 지금부터 '할 수 있다'를 외쳐보자." 그러고는 막무가내로 일어나 가장 큰 소리로 선창을 한다. 직원들도 어쩔 수 없이 따라 한다. 처음에는 어색하고 부끄럽다는 생각에 소리가 기어들어간다. 그럴수록 나가모리 사장은 더 큰 소리로 외친다. 열 번 정도 외친 다음, 다시 직원들에게 묻는다. "할 수 있겠나?" 대답이 없다. 그러면 또다시 큰 소리로 '할 수 있다'를 외친다. 백 번 정도 외치고 났을 때, 직원들의 눈빛에는 '할 수 있다는 생각이 조금 스며들기' 시작한다. 그리고 마침내 모두가 '할 수 있다'고 확신할 때까지 이들의 복창은 끝나지 않는다.
사람 유형
발화 불가파
수동 발화파
주위에서 불타오르면 같이 불타오르는 사람
자연 발화파
삼류 집단, 일류 기업
똑똑한 한 사람이 앞장서서 모두를 이끌고 가는 것보다, 직원 전체가 멈추지 않고 지속적으로 한발씩 앞으로 나가는 것이 더 중요하다
우수한 실적을 올리는 직원이나 뛰어난 능력을 가진 직원에게 지나치게 의존하면 결국 회사가 발전하지 못하고 강해질 수도 없다.
조직에 활력을 주려면 메기를 풀어라
기업이 직원에게 해줄 수 있는 최고의 복지는 '교육'
"한 사람의 백 보 전진보다 백 사람 모두가 한 걸음씩 계속 전진해가는 것이 강한 기업의 요건이다. 이런 생각으로 직원 교육을 중시하고 거기에 많은 것을 투자한다. 결국 개인의 성장이 회사의 성장으로 이어지고, 회사가 성장하면 각 개인 삶의 질이 높아지기 때문이다. 그런 것을 모든 구성원들이 같이 조금씩 단계적으로 뜨겁게 느껴갈 수 있다면, 그것이 가장 강력한 동력이 된다."- 이시다 타이조 -
자기 발전 없음을 부끄러워 해야 한다.
직원교육으로 그 사람의 성장 단계에 맞는 적절한 자극과 기회를 부여한다. 그렇게 성장한 직원들의 역량에 의해 회사는 한층 더 발전하게 되는 것이다.
희망을 쏴라, 끊임없는 목표수정
실패하는 조직에는 '반쯤 발을 담근 사람들'이 많다. 애정이 부족하고 신뢰도 적으니 자신의 능력이 100% 발휘될 리 만무하다. 조직이 성장하지 못하니 개인의 비전을 지켜줄 수 없게 된다. 악순환이다.
회사에 꿈과 비전이 없다면 역동적일 수 없다. 개인 역시 '회사를 통해 꿈을 이루겠다'는 비전이 없다면 일에 열정을 쏟기 힘들다. 기업과 개인은 서로의 꿈을 이루어주는 파트너가 되어야 한다.
메기 역할
궁극적으로 직원들이 스스로 자기 자신에게 '메기 역할'을 할 수 있도록 동기 부여를 해주어야 한다.
'긴장감'은 누군가 지켜봐주고 있다, 나를 주목하고 있다는 데서 나온다
실패한 사람에게 점수를 더 준다
칭찬 경영
책임
한 번 정복하지 않은 실패는 또다시 엄습하게 되어 있다. 그러므로 '이 회사만 아니면, 이 상사만 벗어나면, 뭔가 새로운 환경만 주어지면 잘 할 수 있다.'는 환상을 버려라. 실패와 포기의 패턴은 마치 유전자 코드처럼 사람의 몸과 마음에 세팅된다. 그 세팅을 한 번이라도 어그러뜨려서 뒤집어놓아야 동일한 패턴을 다시 반복하지 않게 된다. 그때 필요한 것이 바로 '진보적 반발심'이다. '내가 이 정도에 굴하면 안 되지', '여기서 포기하면 영원히 패배자가 된다'는 집요함! 그걸 가져야 한다. 한 두 번 시도해서 안 되면 말겠다는 정신으로 살아남을 수 없다. 인생도 비즈니스도 결코 만만한 싸움이 아니기 때문이다.
진정 책임을 진다는 것은 '그만두는 것'이 아니다. 책임을 진다는 것은 자기 때문에 발생한 손해를 반드시 마지막까지 만회하는 것이다. 그만둔다는 것은 결국 전적인 회피밖에는 안 된다.
가점주의
적극적으로 새로운 도전을 시도하다가 실패한 직원보다, 새로운 것을 전혀 시도하지 않아 실패할 턱이 없는 직원이 훨씬 높은 평가를 받게 되는 어처구니없는 결과를 낳기도 한다. 이것이 감점주의의 폐해다. 그리고 대다수의 기업들이 이런 평가 기준으로 의욕 넘치던 직원들을 박제로 만들어버린다.
기록에 남는 칭찬은 강력하다
1년에 세번, 직접 준비하는 '격려의 글' 이외에는 계속해서 나무라고 혼내는 일만 한다.
직원이 천 명 정도가 될 때까지 신년과 여름 휴가 기간, 추석 등 매년 세 번 정도 직접 손으로 편지를 쓴 카드를 보냈다.
그가 칭찬하는 방법 중 대표적인 것은 글로 쓴 카드나 편지를 주는 것이다. 그것도 직원에게 직접 주지 않는다. 그 부모에게 보낸다. 이것은 마치 가정 통신문과도 같은 방식으로, 칭찬을 가장 극대화할 수 있는 방법이기도 하다.
아끼는 직원일수록 호되게 나무란다
호통 경영
의식 전환 자극제
회사가 크고 개인이 행복해지는 요인은 발전하고자 하는 '의식'의 차이에서 온다.
당연한 일을 실수하거나 작은 일을 소홀히 했을 때 호통을 친다. 대수롭지 않게 여겼던 그런 작은 것 때문에 나중에는 더 큰일이 터질 수 있기 때문이다.
처음 작은 실패를 했을 때 혼을 내라. 작은 실수를 그냥 지나치고 나서 발생하는 큰 실패는 손을 쓸 수 없고, 정작 큰 실패는 꾸중할 수도 없다.
'안 된다'는 보고서 쓰는 습관을 없애라
고이 자란 사람보다는 제대로 성장할 사람
회사는 종이 쪽지에 기록된 성적보다 뜨거운 열정을 봐야 하며, 그렇게 해서 '가슴 두근거리는 직원들'로 회사를 채워야 한다. 그러기 위해서는 똑똑한 순서가 아니라 '회사와 자신으 일에 애착이 강한 순서대로 인재를 선발해야 한다'는 결론이 나온다.
무엇이든 부딪혀 풀려 들면 못할 것이 없다
"자네는 전혀 걱정할 게 없어. 원래 처음부터 회사가 자네를 채용할 때 '밥을 빨리 먹어서' 선택한 것이지 영어가 유창하다고 뽑은 건 아니지 않나? 그러니 부담 갖지 말고 실컷 한번 해보면 되네. 지금까지 해온 대로 그냥 속된 말로 '빡세게' 대들어 하면 모두 다 간단한 문제들임에 틀림없어."
"사장님, 제가 제일 싫어했던 과목이 영어입니다. 영어가 싫어서 기술 계통인 엔지니어가 된 것 아닙니까?"
3 Quality, 6 Basic
"측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없다." - 피터 드러커 Peter Drucker
6 Basic
맥락
소양: 전문 분야 기본기 향상 -> 열정의 씨앗
예의: 인간관계 풍성 -> 원활한 소통
단정: 마음가짐, 행동거지 바로 잡는 과정
청결: 고장, 불량류 저하 -> 제품 수명 연장
정리,정돈: 고민,궁리 -> 아이디어 도출
소양 - 누구라도 좋아하는 직원
예의 - 올바르게 행동하는 직원
단정 - 복장이 반듯한 직원
청결 - 지저분한 곳이 없는 깨끗한 일터
정돈 - 항상 모든 것들이 사용하기 편리하게 놓여 있는 일터
정리 - 항상 반듯하게 정리된 일터
3 Quality
좋은 직원으로 변신하면 좋은 회사가 만들어지고, 좋은 회사의 좋은 직원들이 결국 좋은 제품을 만들어낸다는 것
좋은 제품 (Quality Products)
좋은 회사 (Quality Company)
좋은 직원 (Quality Worker)
일하면서 '박사 논문' 쓰지 마라
사람은 조금이라도 머리가 굵어지면, 자신이 아는 것만으로 모든 것을 해결하려는 습성을 가지게 된다.
문제 해결이 불가능하다는 '입증' 따위는 절대 불필요한 것이다. '안 된다', '이론상으로 불가능하다', '과거에 해보았는데 불가능한 일이다' 등 생각을 정지시키는 언어나 아이디어 샘을 마르게 하는 말들은 절대 금지시킨다.
정말 해도 해도 '안 된다'는 결론이 내려진다면, 거기엔 보고서 따위가 붙을 이유가 없다. '되는' 일에만 집중해도 모자랄 시간에, '안 되는' 보고서(이유)를 쓰느라 시간을 허비할 필요가 어디 있는가? 안 된다는 것을 증명할 시간이 있으면, 그 시간에 차라리 되는 '다른 방법'을 찾는 것이 낫다."
대부분의 사람들은 수많은 이유 때문에 '할 수 없다'고 말한다. 그 어떤 일에서건, 약점만 생각한다면 아뭣도 할 수 없다. '그럼에도 불구하고' 어떻게 할 것인가? 어떤 방법으로 할 것인가를 고민하지 않으면 성공은 없다
"여기 들어 있지 않은 다른 이야기가 있는가?"
'말도 안 됩니다. 이론적으로도 맞지 않습니다. 시간이 너무 촉박합니다. 한계입니다. 이런 스펙은 도저히 무리입니다. 설계부터 불가능합니다. 단가가 맞지 않습니다. 연구 인력이 부족합니다. 부품 조달이 어렵습니다. 설비 투자가 너무 많이 듭니다. 몇 년 전에 제가 시도했던 것입니다. 이제까지의 경험으로 보아 절대 불가능 합니다."
실력이 없으면 깡으로 해라, '배'와 '절반'의 법칙
쉬운 것만 찾는 놈은 성공할 수 없다
"다들 기뻐해. 경쟁사들이 다들 손을 털고 나가떨어졌다. 이제 우리만 남았다. 어차피 승산은 더 높아졌다."
쟁쟁한 기업들이 즐비한데 아무 검증도 되지 않은 기업체에게 '알았소. 믿고 맡겨보겠소.' 하고 일을 줄 사람은 없었다. 그래서 일본전산이 내세운 것은 '기존 거래처들이 못하겠다는 것, 어려운 것만 달라'는 조건이었다.
실적은 인재의 '수준'이 아니라 '사고의 패턴'에 의해 결정된다.
'무엇이든 할 수 있다'는 정신상태만 본다
골 때리는 입사 시험
'오래달리기'
결국 승패는 누가 자신에게 지속적으로 투자하느냐에 달려 있다
'화장실 청소'
'밥 빨리 먹기'
'큰 소리로 말하기'
어설픈 정신상태의 일류보다, 하겠다는 삼류가 낫다
안 된다고 설명할 시간에 새로운 방법을 찾아라. 끝까지 해보아서 안 되었다면 인정하겠다. 하지만 해보지도 않고 안 된다는 말을 하는 건 용납할 수 없다.
'문제는 해결하기 위해 존재한다'
