przez pierre mongin 1 rok temu
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DOSSIER PROJET
przez pierre mongin 1 rok temu
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POST-EVALUATION VIDEO
3 TYPES DE SUIVI
TYPOLOGIE
L'ANIMATEUR PILOTE DES SOLUTIONS
Le suivi des solutions repose sur l'auto-contrôle.
L'animateur, responsable de la mise en œuvre des solutions, les suit à l'aide des grilles mises au point par le groupe.
Les relevés sont des instruments de mesure.
L'analyse a pour finalité :
- l'évaluation des résultats et des coûts réels,
- le chiffrage des économies dues à la suppression de "l'entreprise fantôme".
Dans le cas d'une solution informatique, création d'un nouveau logiciel, l'animateur est nommé coordonnateur du logiciel. Le chef de groupe est co-responsable des solutions mises en œuvre dans son service. Lorsque les solutions sont généralisables, le chef de groupe peut proposer un challenge à l'animateur.
Le challenge peut être proposé :
- dès le lancement de l'étude, il concernera la recherche d'une solution,
- après les tests, il portera sur la "vente" dans l'entreprise et les résultats obtenus.
L'ANIMATEUR DEMANDE UN EXPERT
L'animateur peut faire appel à des experts (coordination qualité, communication, marketing...) dans le cadre d'une prestation de services.
Leur rôle est d'apporter des éléments permettant à l'animateur de poursuivre ses mesures et ses analyses.
La consultation d'un expert interne se fera sur la base de la facturation interne.
LE COORDONNATEUR
QUALITE EST
GARANT
Le coordonnateur qualité est garant de la création du groupe à la phase généralisation. Il s'appuie sur le faciliteur qui veuille à la remontée d'informations.
Le faciliteur tient à jour une base de données sur les travaux en cours et les informations de suivi de solutions.
lorsque la phase test est concluante. Un point est présenté en commission qualité (généralisation, définition des rôles sont précisées).
il appartient au chef de groupe avec l'animateur ou le coordonnateur de suivre la pérennité de la solution après le délai donné pour sa mise en place.
PRÉVISION DU SUIVI
MÉTHODES DE TEST Brainstorming à l'envers : se demander ce qui pourrait provoquer l'insatisfaction du client.
Jeu de rôle : simulation de fonctionnement ou d'utilisation dans laquelle on cherche à avoir le regard du client.
test grandeur nature.
DATE DU BILAN
AUTO-CONTRÔLE Respect du cahier des charges ?
MESURE DE SATISFACTION Méthode.
Délais.
VENTE A L'EXTERIEUR
PUBLICATION DE DOCUMENTS
NOTE DE PRÉSENTATION
POUR LA DIRECTION
Son contenu Les clients et donc les précautions prises.
Les objectifs.
Le mode de diffusion prévu.
L'évaluation du niveau de satisfaction des objectifs.
Le rattachement à la stratégie, aux valeurs de l'entreprise et à la démarche qualité.
La réponse apportée aux missions de l'entreprise et aux problèmes recensés.
Les arguments utilisables afin d'agir auprès :
De nos partenaires.
De nos clients.
DOCUMENT Note de synthèse mettant en évidence le plan adopté.
Pour les argumentaires, les idées développées dans chaque paragraphe sont à mettre en évidence dans la marge.
DÉFINITION La synthèse est un support de présentation des travaux du Groupe Qualité. C'est un document d'information pour tester, généraliser une ou plusieurs solutions.
OBJECTIFS Elle retrace l'ensemble des réflexions du Groupe Qualité.
Document exhaustif, de quelques pages, la synthèse permet d'appréhender l'analyse et d'apprécier les solutions.
Elle met en évidence les apports pour l'entreprise et les clients :
les attentes des clients,
les besoins des clients visés (ou satisfaits),
la performance,
les coûts,
les délais,
les indicateurs Qualité
Quand l'employer?
Elle précède la présentation des résultats aux décideurs.
MÉTHODE TYPOLOGIE
1° INTRODUCTION a) Le choix du thème
Un commentaire souligne l'importance de ce choix. Des
données chiffrées sont présentées en terme d'importance,
en temps passé à corriger, en terme de coût de non qualité.
La tendance (gravité, urgence) du problème est formulée.
b) La chronologie des travaux
Les événements, les étapes importantes du travail sont donnés. Le déroulement des travaux est présenté de manière synthétique avec les dates correspondantes. La méthodologie appliquée fait partie de cette chronologie.
2° ANALYSE DU PROBLÈME a) L'analyse qualitative
Elle porte sur l'ensemble des causes du problème. En préalable à l'exposé sur les causes, il y a lieu de décrire la situation actuelle. Cette description, axée sur les besoins du client, met en exergue le clivage existant entre le niveau de satisfaction recherché tant par le client que par le fournisseur, et le niveau des services effectivement proposés.
Le diagramme causes-effet figure dans cette partie. Les causes sur lesquelles le Groupe Qualité se propose d'agir et les raisons de son choix font partie de l'exposé de l'analyse qualitative. Il permet d'introduire l'analyse quantitative des causes.
b) L'analyse quantitative
C'est l'analyse chiffrée des causes. Elle s'effectue à l'aide de relevés. Les données recueillies sont ordonnées sur un ou plusieurs diagrammes de Pareto. Chaque diagramme de Pareto se présente avec un titre et un commentaire. La période; le nombre de données relevées sont également précisés.
3° SOLUTIONS a) Description des solutions
L'introduction de ce chapitre peut porter sur une description des problèmes qui ont été résolus "d'eux-mêmes". Ces problèmes n'auraient pas trouvé de solutions s'ils n'avaient été soulevés par le Groupe Qualité. Ils doivent entrer dans la présentation.
Chaque solution proposée est présentée sur une page.
Pour chacune, on précise l'objectif poursuivi, une description claire avec mise en évidence des fonctions concernées dans l'entreprise, le coût. En cas de nécessité d'une formation pour la mise en application de la solution, cette formation doit être insérée dans la solution. Elle est indissociable.
b) Les coûts et mes mesures
Un tableau récapitulatif sur les coûts est fourni. Il est suivi par une évaluation de la "rentabilité", c'est-à-dire un calcul sur le retour d'investissement.
c) L'analyse des résultats
Ce chapitre présente les différents moyens prévus par le groupe pour mesurer l'efficacité de la solution sur le phénomène de non qualité étudié. Cette appréciation porte sur des résultats quantitatifs, comparaison de relevés, comparaisons de diagrammes de Pareto. C'est l'analyse chiffrée des conséquences. Elle porte aussi sur des résultats qualitatifs. C'est le cas lorsque le groupe recherche l'impact de la solution sur le client (enquête de satisfaction, sondage d'opinion).
Dans chacun des cas, les critères retenus, les outils préconisés ainsi que la fréquence des mesures sont précisés. Les tableaux de mesure sont présentés pour chaque solution.
Dans l'hypothèse où le Groupe Qualité a déjà testé la solution présentée, les résultats obtenus figurent dans ce chapitre.
d) Le développement de la solution
Cette partie mentionne comment le Groupe Qualité entend promouvoir le produit ou le service qu'il a élaboré.
Sont notamment présentés dans ce paragraphe la clientèle potentielle concernée par le produit ou le service offert, ainsi que son processus de distribution (coordonnateur, bons de commande, délais, coûts).
4° CONCLUSION Elle porte sur les objectifs qualitatifs des solutions proposées par le Groupe Qualité. La conclusion est aussi une description de toutes les retombées non chiffrables qui contribuent à l'évolution de l'entreprise, dans son ambiance et dans son efficacité.
DÉFINITION Un des points très importants de l'action des Groupes Qualité est de savoir communiquer aux autres ses recommandations, en matière d'amélioration, d'aménagement, d'activité en groupe, et de diffuser les résultats obtenus.
OBJECTIFS Il s'agit pour le groupe de vendre la solution. Convaincre de la nécessité du changement, tout en sachant ce que celui-ci sera.
elle met en évidence les apports pour l'entreprise et les clients :
les attentes des clients,
les besoins des clients visés ( ou satisfaits),
la performance,
les coûts,
les délais,
les indicateurs Qualité.
Quand l'employer?
A chaque fois que le groupe estime nécessaire d'informer les non-membres :
- sur un point particulier d'un projet,
- et/ou permettre d'en suivre l'évolution au fur et à mesure.
lorsque les propositions de solutions nécessitent des décisions à prendre par les décideurs.
MÉTHODE TYPOLOGIE
1° ACTIONS RÉALABLES
a) Choisir le responsable de la présentation
Il aura la responsabilité de l'organiser.
b) Arrêter le programme de la présentation
Il s'agit de définir son but, les sujets traités, le nom des intervenants.
c) Préparer le contenu de la présentation et des supports
Il faut couvrir les points suivants :
Décrire le problème de façon précise, concise, en s'appuyant sur des données chiffrées, si possible.
Expliquer comment le groupe a mené l'analyse du problème.
Présenter les solutions proposées avec des données claires (chiffrées) sur les coûts de mise en œuvre pour chaque solution, sur les bénéfices (diminution des coûts, gain de temps, augmentation de la qualité) attendus par leurs mises en œuvre.
Donner le plan de mise en œuvre des différentes solutions.
d) Examiner à qui s'adresse la présentation
Il faut que la présentation soit adaptée aux auditeurs. Ceux-ci ne réagissent qu'aux choses qui leur sont proches, qui correspondent à leurs préoccupations.
Il faut donc vous poser les questions suivantes :
Que savent les personnes du sujet que l'on va leur présenter ?
Que faut-il qu'elles sachent ?
Que veulent-elles savoir ?
Quel est l'intérêt de l'auditoire pour chacun des points à présenter ?
Ces questions vous permettent d'éviter de présenter des détails superflus (allez à l'essentiel). Vous devez convaincre aussi par une présentation claire et précise.
e) Préparer les moyens visuels
Pour rendre la présentation plus concrète, l'utilisation de moyens visuels est recommandée (tableau-papier, transparents, feuilles à distribuer...)
f) Faire une répétition
Par exemple avec le reste de l'équipe, éventuellement avec la présence du Faciliteur. Cela vous permet de mieux apprécier la durée nécessaire, de mettre en évidence les points peu clairs ou difficiles à expliquer.
g) Prévoir la durée de façon précise
En général, 30 minutes pour présenter un sujet semble être une bonne moyenne. On peut prévoir ensuite un temps équivalent pour les questions.
2° TECHNIQUE DE PRESENTATION a) Savoir faire des transitions
Passer d'un sujet à un autre.
Exemple de transitions :
"Mini résumé" de l'idée exposée avant de passer à la suivante.
Se recentrer sur le thème principal.
Passer aux "questions-réponses" avec l'auditoire.
Faire une pause.
b) Maintenir le contact visuel avec l'auditoire
Détachez-vous de vos notes écrites.
Regardez ceux qui vous écoutent, c'est eux qu'il faut persuader.
Tenez compte de l'expression des auditeurs pour détecter des signes d'incompréhension ou de lassitude.
Posez des questions de temps en temps.
Transmettez votre enthousiasme.
c) Savoir s'arrêter
Marquer des temps d'arrêts.
Faire le résumé des idées principales émises.
Inviter les participants à poser des questions.
d) Apporter des arguments pour convaincre
Se préparer à répondre à toutes les questions.
e) Savoir vendre
Soyez convaincu de la qualité d'étude du problème faite par le groupe, de la valeur des solutions proposées, vous deviendrez enthousiaste et rien ne vaut l'enthousiasme pour pouvoir convaincre.
REMARQUE :
Il peut être nécessaire de convaincre les autres, c'est-à-dire les non-membres, ou bien ceux qui, dans un service similaire ou dans un service voisin, auront à changer leurs habitudes ou leurs façons de faire. Eux aussi doivent être persuadés que les décisions adoptées vont être bénéfiques pour tous et qu'elles découlent d'une analyse approfondie du problème; ils ont le droit de savoir. La présentation est sans doute un bon moyen d'emporter leur adhésion.
Ces activités de rapports et "feed-back" interviennent tout au long du projet.
Il s'agit d'observer régulièrement les dysfonctionnement ou les dérapages du projet par rapport aux objectifs initiaux.
Cela correspond au contrôle régulier de l'avancement physique des tâches selon les prévisions de coût, de délai et d'utilisation des ressources.
Il faut ainsi :
définir des indicateurs
Donnée ou chiffre qui permet de montrer de manière claire le niveau de résultat atteint par rapport à l'objectif fixé.
établir des tableaux de bord
Support qui contient et présente des informations de synthèse sous forme d'indicateurs permettant de prendre connaissance d'une situation globale en vue d'éclairer la prise de décision.
mettre en place un système d'information performant afin que soient centralisées les données détenues par les différents acteurs.
mettre en place des réunions régulières d'avancement de projet (selon une périodicité fixée ou à des dates clés du projet).
Le rôle du chef de projet dans cette démarche est fondamental :
- il est garant de l'atteinte des résultats.
- il doit être prévenu à temps des dérives.
- il met en place les actions correctives au vu des dérives.
- il doit informer ses collaborateurs sur l'état d'avancement et les évolutions en cours.
Il existe des méthodes de calcul de l'avancement physique des tâches :
- calcul des écarts de délais.
- calcul des écarts de coûts.
Notions clés
Cette étape permet de veiller à l'atteinte des objectifs, elle favorise la mise en œuvre des actions correctives et préventives. Elle nécessite un bon système d'informations ascendantes et descendantes.
La définition de marges de manœuvre pour risques lors de la planification permet de remédier aux écarts observés sans qu'il n'y ait d'incidences particulières sur la réalisation globale.
Le contrôle suivant cette logique ne porte plus sur le respect des règles et des procédures mais sur l'atteinte des performances et des résultats.
INFORMER : En mettant le produit ou le service à disposition des usagers, on oublie très souvent d'accompagner le flux physique d'un flux d'informations, ce qui a pour effet de sous-utiliser voire de mal utiliser le nouveau produit ou service disponible. Le cas typique est celui d'un logement, ou encore d'une photocopieuse dont personne ne sait utiliser l'ensemble des fonctions puisque non formé à cela.
COMMENT ? : Accompagner le flux physique d'un flux d'informations pour les usagers.
Gérer la phase de changement
En rassurant, en informant sur les avantages, en gérant le deuil des anciennes habitudes. car même lorsque le changement est positif, il y a d'abord refus individuel, résistance collective avant de passer à une phase de tâtonnements collectifs, puis d'implication individuelle où la nouvelle situation est acceptée.
Cette étape se caractérise par quatre actions particulières :
vérifier l'adéquation du produit fini ou du service aux spécifications établies.
assurer la validation du produit par la maîtrise d'ouvrage.
vérifier l'intégration du produit dans son environnement.
mettre le produit à disposition des usagers.
Lors de la réception du produit, il faudra veiller à l'impliquation des bénéficiaires du projet.
A ce stade, l'exploitation passe aux mains du maître d'ouvrage. Une période d'accompagnement de la maîtrise d'oeuvre pour la mise au point ou le perfectionnement du produit peut être envisagée.
Notions clés
Il faut veiller à la bonne intégration du projet par les utilisateurs :
le projet implique des changements.
c'est un facteur perturbant au sein de l'organisation.
il provoque souvent une remise en cause des procédures et des habitudes de travail.
La transition à l'opérationnel nécessite ainsi un temps de préparation et de formation du personnel.
TRANSITION A L'OPERATIONNEL VIDEO
INFORMER : Mettre en place, pour différents interlocuteurs, le système de participation et d'information concernant les phases du projet et les résultats visés.
COMMENT ? : Élaborer un planning d'ordonnancement (diagramme de Gantt) et un plan de charge.
Élaborer les documents et les maquettes utiles à la description du projet.
Présentation
Un projet comporte un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser dans les délais impartis et selon un agencement bien déterminé.
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus aisé le suivi de son avancement.
Ce diagramme doit servir à atteindre les objectifs de l'Arbre d'Objectifs.
Méthodologie
Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en une seule colonne et en abscisse une échelle de temps retenue.
La mise en œuvre de technique de planification nécessite que :
les tâches soient identifiées
les tâches soient quantifiées en termes de délais, de charge ou de ressources
la logique de l'ensemble des tâches ait été analysé
Ces différents éléments ont été dégagés lors des phases amont de définition du projet.
Afin de mener à bien la construction de cet outil, il faut donc procéder comme suit :
1) Déterminer et structurer la liste des tâches nécessaires à la réalisation du projet.
Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les Groupes Nominaux.
La liste obtenue doit être ensuite structurée; on tente de regrouper les tâches par lot de travaux.
2) Estimer les durées et les ressources
Il faut remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci et les ressources affectées.
L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réaliser. Elle peut aller de la minute (pour le déroulement d'un concert important), à l'année (pour les projets d'urbanisation). Le tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un souci d'harmonisation du diagramme de GANTT.
Quand aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles. Il faut faire attention à utiliser les mêmes types de ressources pour toutes les tâches (Ouvriers Spécialisés, Architectes, Chef de projet, Véhicules de fonction, Matières Premières,...).
3) Réaliser le réseau logique
Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches.
Il se présente souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques.
Pour chaque tâche, il est primordial de se poser la question : quelle est ou quelles sont mes tâches qui suivent celle-ci, et quelle est ou quelles sont celles qui la précèdent ?.
Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet.
4) Tracer le diagramme de GANTT
Avec en abscisse l'échelle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée, et suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau.
Bien sûr, il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la même période. Et ceci est un peu le but recherché. en effet, la réalisation simultanée de tâches permet de diminuer la durée du projet et souvent d'en réduire les coûts.
Il faut toutefois veiller à ce que les ressources utilisées plusieurs fois soient disponibles. Pour cela on se référera au tableau d'affectation des durées et des ressources.
Interprétation des résultats
Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le déroulement du projet. Il permet en outre de prévoir à l'avance la réalisation de certaines tâches comme la commande de matériel qui prend parfois beaucoup de temps.
Il favorise une gestion plus facile des conflits de ressources, et les éventuels retards en visualisant l'impact de ceux-ci sur le déroulement du projet.
Ce travail peut sembler un peu fastidieux. Mais il est pourtant indispensable au suivi du bon déroulement du projet. C'est aussi un bon outil de communication avec les différents acteurs du projet.
DIAGRAMME DE GANTT VIDEO
Présentation
Cette étape se caractérise par la concrétisation de l'idée. Elle se décompose en deux axes :
la préparation
- définition du contenu technique du projet (définition des tâches)
- définition du détail des coûts et des délais (budgets et planification)
- affectation des ressources matérielles et humaines (organisation des responsabilités)
- détermination d'indicateurs pour veiller à l'atteinte des objectifs
l'exécution
cela correspond à la construction du produit fini ou à la mise en oeuvre du service.
Notions-clés
Les retards ou dépassements de coûts rencontrés dans de nombreux projets sont souvent dus au manque de détail ou de réalisme dans la planification des activités.
On privilégie souvent l'action sur la réflexion, les problèmes d'organisation surviennent alors en cours de projet.
MISE EN OEUVRE VIDEO
INFORMER : Informer les différents partenaires et l'environnement sur la préparation du projet.
COMMENT ? : Rédiger le descriptif du projet.
Élaborer le cahier des charges.
DÉFINITION Le vote pondéré est une technique de sélection et de choix en groupe. Il se fonde sur le principe de la majorité et permet à chacun de s'exprimer sans subir l'influence consciente ou inconsciente des autres.
OBJECTIFS Choisir un problème à traiter, à savoir celui qui emporte la plus forte adhésion du groupe. Pour des raisons évidentes, le travail du groupe sera d'autant plus efficace qu'il traitera un problème qui est "le sien".
C'est un moyen simple d'obtenir cette adhésion.
Quand l'employer
Chaque fois qu'il est nécessaire de connaître l'avis du groupe et en particulier :
Systématiquement, après le brainstorming sur l'inventaire des problèmes à traiter (CQ).
le cas échéant, pour sélectionner les causes principales d'un problème ou pour choisir des solutions.
MÉTHODE
1° DONNER UNE
NOTE POUR CHAQUE IDÉE Invitez chaque participant à donner une note de 1 à 5 aux différents sujets exprimés et pré-sélectionnés, en l'inscrivant sur une feuille.
Il est préférable de limiter le nombre total de points par votant. Dans l'exemple, chaque participant a 15 points qu'il doit répartir sur 5 idées seulement. il pondére son vote en attribuant 5 points à l'idée qui, pour lui, est très importante, 4 pour celle qui vient en second, 3 pour la troisième, 2 pour la quatrième, 1 pour la cinquième.
2° INSCRIRE LES
VOTE AU TABLEAU Notez au tableau, en face de chaque sujet, les notes attribuées. L'animateur vote en dernier.
3° CALCULER LES RÉSULTATS Faites le total pour chaque sujet et multipliez ce total par le nombre de votants. Les sujets ayant obtenus le score le plus élevé seront retenus par le groupe. En procédant de cette façon, vous évitez les discussions stériles, et vous permettez à votre groupe de se sentir "concerné" par la suite.
REMARQUE :
On note qu'il n'est pas rare de trouver des "ex aequo"; ici les idées C et G. L'expérience montre que le produit du total de points par le nombre de votants diminue le nombre d' "ex æquo".
Le classement est alors immédiat, et dans l'exemple présenté, l'idée E arrive nettement en tête.
Cette étape constitue la première orientation du projet vers la réalisation.
Les étapes préalables ont permis de dégager les éléments qui conditionnent la décision.
Avant le démarrage du projet, les options choisies doivent être approuvées par l'autorité compétente.
Une décision est :
une comparaison entre différentes options possibles
un choix entre plusieurs scénarios
Cette action doit être réalisée en fonction de critères de décision pertinents qui peuvent être :
les objectifs fixés
une échelle de priorités
une stratégie
Si la préparation de la décision doit être faite de manière collective, la prise de décision est un acte individuel. Il peut revêtir :
un caractère d'irréversibilité
une certaine subjectivité
un caractère de risque
Notions-clés
Pour que cette prise de décision s'opère dans les meilleures conditions, il faut :
prévoir du temps pour ne pas prendre de décisions trop hâtives qui pourraient avoir des conséquences néfastes sur le projet.
connaître la complexité des structures et des procédures qui rend parfois la prise de décision longue et laborieuse.
identifier dès le départ la personne qui à la responsabilité décisionnelle.
légitimer l'autorité décisionnelle
INFORMER : Analyser les représentations et les caractéristiques des groupes ou des personnes touchées par les changements qu'apportera le projet.
COMMENT ? : Rédiger l'avant-projet.
DÉFINITION Le diagramme causes-effet, ou diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme en arêtes de poisson est une méthode graphique qui permet une analyse systématique des causes d'un problème donné.
OBJECTIFS Il permet une visualisation claire, pour l'emsemble des liens entre les causes et l'effet. Le regroupement de ces causes en grandes familles facilite la réflexion du groupe.
Quand l'employer ?
A chaque fois que le groupe doit réfléchir sur les causes d'un problème.
Il peut également servir à faire connaître un problème général auquel il faut porter remède.
Il peut être utilisé pour structurer un message.
DESCRIPTION Il se compose de plusieurs flèches.
1° Une grande flèche horizontale indique le résultat désiré : l'effet, la conséquence.
cause1.gif (1548 octets)
Ce résultat peut être : la qualité, une caractéristique, une opération, un problème, une activité, une conséquence, un but, un objectif, un résultat..., bref, ce que l'on désire obtenir, effectuer ou résoudre.
2° Les autres flèches sont disposées en arêtes, la flèche horizontale servant de colonne vertébrale :
les grandes flèches indiquent les principales opérations subdivisions des activités, des causes.
les flèches supplémentaires qui aboutissent sur les flèches obliques indiquent les sous-activités, les variables correspondantes, les causes rattachées.
Cette subdivision est poursuivie jusqu'à ce que toutes les variables, causes, sous-causes, idées aient été inscrites.
MÉTHODE
1° INVENTORIER
LES CAUSES Faire l'inventaire de toutes les causes possibles. Utiliser pour cela le brainstorming.
2° CLASSER
CES CAUSES Classer ces causes par "familles". Il existe un moyen mnémotechnique, les 5M :
Machine : (Matériel) nécessite un investissement et donc sujet à amortissement, locaux, finances, gros outillages....
Main d'oeuvre : personnel de l'entreprise.
Méthodes : façon de faire, modes d'emploi, instructions, procédés, tout ce qui est écrit ou non, imposé ou non.
Matières : ce qui est consommable, c'est-à-dire non investi, donc non amorti, fluides, matières premières, papier.
Milieu : environnement physique et humain, les conditions de travail, ambiance de travail, relations, contacts, clients, fournisseurs.
cause2.gif (5052 octets)
On peut évidemment en choisir d'autres, dès l'instant où l'on ne dépasse pas 6 et que l'on est d'accord sur la définition de chacune des familles.
EXEMPLE :
Diagramme causes-effet sur le problème :
"pourquoi ne peut-on pas obtenir une bonne photocopie ?"
cause3.gif (9591 octets)
3° INVENTORIER
LES CAUSES Repérer à l'aide d'un vote pondéré les causes sur lesquelles le groupe portera son action. Repérer les causes mesurables sur lesquelles le groupe recherchera des quantités.
Le groupe détermine ces quelques causes et y concentre son action. Avant de poursuivre, vous devez vous fixer un objectif, qui concerne uniquement la vérification des causes choisies. Si on agit sur les causes retenues, de combien doit varier l'effet pour que la vérification soit valable ? Un objectif s'exprime par un nombre et un délai, il doit être réaliste.
4° VÉRIFIERRÉSULTATS La Vérification s'effectue en utilisant tous les outils quantitatifs : feuilles de relevés, Pareto.
Lorsqu'il s'agit d'éléments non mesurables, vous pouvez utiliser des outils qualitatifs : enquête, sondage.
AUTRE EXEMPLE
Présentation
Cette étape consiste à déterminer quelles sont les solutions optimales pour atteindre les objectifs.
Elle repose sur :
une collecte de données
la mise en place d'un système de communication performant
Des options peuvent être dégagées après évaluation :
de l'utilité du projet en termes économiques (comparaison des coûts de réalisation et des avantages procurés par la réalisation du projet)
de l'impact du projet sur son environnement
de la faisabilité technique
de la faisabilité en termes de coûts (définition du budget)
de la faisabilité en termes de délais (élaboration d'un premier planning qui sera affiné)
des risques et des contraintes du projet
Ces éléments permettent d'établir différents scénarios qui serviront de base à la décision.
Notions clés
Cette étape étant parfois longue et coûteuse on préfère s'en abstenir dans un souci d'économie d'argent ou de temps.
Elle est toutefois importante car on a souvent tendance :
à adopter la première solution dégagée sans poursuivre la réflexion
à envisager des solutions à priori sans disposer des éléments de résolution des problèmes posés
Elle permet de :
palier au manque d'études préalables dans les opérations d'investissement des collectivités territoriales (priorité de l'action sur la réflexion)
veiller à une utilisation plus rationnelle des ressources.
L'ANALYSE VIDEO
Présentation
La grille d'analyse stratégique est un outil qui permet de clarifier les jeux d'acteurs sur un projet.
Leurs différentes influences peuvent être ainsi formalisées. Cet outil permet de comprendre la logique d'action des différentes parties prenantes et donc de cerner leurs comportements (leurs stratégies).
Par ailleurs, cette grille permet de connaître les contraintes de chaque partenaires. Cette connaissance sera très utile lorsqu'il s'agira d'envisager les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs.
Enfin, au delà du simple recensement des objectifs, cette grille permet de comprendre les enjeux des protagonistes impliqués dans la réflexion autour du projet.
C'est en quelque sorte une "photographie", une synthèse des différentes relations complexes qui est ainsi obtenue.
Méthodologie
Description de l'outil
Cette grille d'analyse stratégique se présente sous la forme d'une matrice où l'on trouve :
en ligne : les différents critères de l'analyse (les objectifs, les enjeux, les atouts ou les ressources, les contraintes et les stratégies).
en colonne : les différents acteurs.
Il convient de préciser que cette présentation n'est pas figée. En effet, il est tout à fait possible de permuter les lignes et les colonnes.
De plus la liste des critères n'est pas limitative et peut par conséquent être modifiée pour être adaptée à la réflexion du groupe.
Définition des intitulés
Les objectifs : Il s'agit des objectifs de chaque acteur, en termes suffisamment précis pour appréhender la situation de façon satisfaisante. C'est ce qu'ils visent.
Les enjeux : Il s'agit ici des objectifs non affichés qui motivent l'acteur à adopter un comportement particulier (stratégie) par rapport à la problématique soulevée par le projet. Cela peut être les gains que la réalisation du projet peut lui procurer, ou encore les pertes qu'il est prêt à accepter.
Les atouts : ce sont les ressources, les moyens et les spécificités dont dispose l'acteur.
Les contraintes : ce sont les faiblesses, les handicaps et les restrictions qui limitent les degrés de liberté de l'acteur.
Les comportements : ce sont les stratégies adoptées par les acteurs. On recense ici des comportements concrets, explicites ou implicites et non pas des intentions.
Les acteurs : ce sont les différents protagonistes concernés par le projet. Ce peuvent être des personnes physiques, des personnes morales, des institutions ou des groupes informels.
Les stratégies : c'est ce que font les acteurs pour arriver à leurs objectifs.
Mode opératoire
1) Identifier de façon claire et précise la situation qui fait l'objet de l'analyse.
Celle-ci doit être formulée de façon intelligible et sans ambiguïté.
2) Réunir tous les acteurs concernés par l'analyse. Pour des commodités d'emploi, il convient de limiter le nombre à 6 acteurs maximum. Si le nombre est supérieur, il conviendra d'utiliser des grilles supplémentaires.
3) L'animateur de la réunion présente la situation au groupe.
4) Tous les acteurs s'expriment à tour de rôle sur chacun des critères.
Cette présentation permet une mise à plat des différentes relations qui existent entre les acteurs, ainsi que la représentation écrite des jeux d'influence.
Exemple de grille d'analyse stratégique : un supermarché d'une ville de 20000 habitants menace de fermer pour cause de délinquance et de baisse du chiffre d'affaires. Seulement quelques acteurs sont représentés dans cet exemple.
Police Mairie Parents
Objectifs Diminuer l'insécurité Diminuer l'insécurité Maintien du supermarché
Enjeux Conserver les avantages horaires Maintien du supermarché Être aidés pour exercer leur autorité
Atouts Mairie (Qui peut fournir une secrétaire) Agent de développement locaux collectifs dans le quartier Peur de sanctions
Contraintes Règlements intérieur du poste de police Apathie des petits commerçants et des parents Chômage, déclin de l'autorité
Stratégies Attendre que d'autres fassent pression Aider le supermarché Attendre d'éventuels problèmes
Interprétation des résultats
A partir des éléments dégagés à travers la grille, des solutions consensuelles seront envisagées pour répondre aux besoins.
Chacune des solutions envisagées devra :
être cohérente avec l'analyse de la situation
présenter les avantages, les inconvénients et les coûts qu'elle entraîne pour chacun des acteurs
faire apparaître les risques et les contraintes.
LA GRILLE D'ANALYSE VIDEO
INFORMER : Identifier les personnes que le projet peut intéresser
Identifier les conditions de participation.
COMMENT ? : Rédiger une pré-étude pour tester la pertinence du projet.
Présentation
Cet outil complète l'approche du cadre logique.
Ce graphe en arbre est un ensemble d'éléments liés, où un seul lien existe entre deux facteurs.
L'arbre d'objectifs présente l'objectif le plus qualitatif (objectif fondamental) pour arriver aux objectifs les plus quantitatifs (niveaux les plus bas de l'arbre).
Il permet de:
mieux appréhender l'objectif principal en le décomposant en sous-objectifs.
établir une hiérarchie des objectifs.
mettre en évidence les relations entre les objectifs.
montrer comment les sous-objectifs vont permettre d'atteindre l'objectif principal.
Méthodologie
1) Dégager l'ensemble des objectifs nécessaires à la réalisation du projet
Impliquer les personnes concernées par la production d'énoncés d'objectifs (groupes nominaux).
Définir l'énoncé d'un objectif sous forme d'un verbe transitif d'action et d'un objet.
Éviter de lier les objectifs les uns par rapport aux autres.
Indiquer les intentions, les qualifier et les quantifier.
2) Choisir les objectifs principaux les plus spécifiques au système
Sélectionner l'objectif principal correspondant au résumé narratif du but dans le cadre logique.
3) Développer la hiérarchie des objectifs dans l'arbre
Choisir l'objectif immédiat le plus proche de l'objectif identifié
Répéter la phase initiale jusqu'à ce que tous les objectifs soient établis.
4) Décider du niveau d'objectif sur lequel on commence à intervenir
impliquer le décideur dans ce choix.
interprétation des résultats
Il met en évidence les relations entre les objectifs.
Il favorise une communication sur les relations avec les décideurs.
Les sous-objectifs sont complémentaires et doivent permettre d'atteindre l'objectif de niveau supérieur.
Avantages de l'outil
il permet de déterminer des objectifs explicites et compréhensibles.
il permet d'incorporer des objectifs qualitatifs et quantitatifs.
Limites de l'outil
il n'y a pas d'arbre unique pour un projet donné.
il ne faut pas confondre les moyens et les fins.
L'ARBRE D'OBJECTIFS VIDEO
METHODE
TYPOLOGIE
Nous allons emprunter un exemple à un groupe de travail réunissant des dactylos. Un "service dactylographique" d'une entreprise X voulait se rendre compte de la provenance des pertes de temps constatées.
1° CHOISIR LES
INFORMATIONS Choix des données à relever et des informations à recueillir.
Le recueil d'informations se fait sur le terrain.
2° PRÉSENTER
LES DONNÉES Exploitation des données recueillies. On les présente à l'aide de la feuille de relevé.
LA COMPARAISON DES PARETO
Nous allons ainsi vérifier ce qui a été gagné. Pour cela, nous allons, à partir de la feuille de relevé n°3 (semaines 24 à 27) tracer à la même échelle le diagramme de Pareto.
La comparaison est visible et immédiatement déterminée à la précision du graphique près; on a gagné 35%. Attention à ce gain, il ne faut pas le perdre : ceci revient à dire qu'entre les autres recherches, la construction périodique de diagrammes de Pareto permet une vérification et une visualisation du suivi.
REMARQUE :
il arrive que le diagramme de Pareto ne donne rien de significatif : le Pareto est plat. Un tel Pareto n'indique aucune priorité pour l'action. Il faut alors se demander si l'on a bien choisi les critères de classement des défauts. Dans notre exemple, nous les avons classés par rapport aux semaines. On pourrait prendre d'autres critères de classement, machines, heures..., à condition qu'il soit possible de dénombrer des "types".
TRACER LES COURBES LE PARETO DES PARETO
4° TRACER .LES COURBESPareto de Pareto
Ce qui est motivant pour un groupe, c'est de savoir qu'il a gagné et même de savoir combien. La courbe cumulée peut l'y aider.
* Construction de la courbe cumulée
Pour le rectangle A, on trace la diagonale OP.
Du point O, on construit un rectangle identique au rectangle B.
Et on trace la diagonale PQ' et ainsi de suite...
Quand on procède à cette construction le point final U' donnera, sur l'axe vertical tracé à droite du diagramme, le total des types observés soit 100%. Avec un double décimètre, on peut alors graduer cet axe en pourcentage.
CLASSER LES DONNEES
3° CLASSER lES DONNEESa feuille de relevé va servir à construire le Pareto. Il est nécessaire d'organiser ces données, de façon à les rendre plus "parlantes". Vous les classez par fréquence décroissante. Pour travailler sur un Pareto, il ne faut pas dépasser 7 colonnes (la dernière colonne regroupe les éléments "minimes").
Commencez par tracer vos axes et reportez le classement précédent par ordre décroissant.
En abscisse, c'est l'axe des paramètres ou des causes (TYPES),
En ordonnée, c'est l'axe des quantités (TOTAUX).
Le groupe se rend vite compte que sa première action portera sur les "erreurs d'auteur". A l'aide d'observations effectuées semaine après semaine, de nouveaux diagrammes de Pareto sont tracés, et de nouvelles actions sont engagées.
FEUILLE DE RELEVE
OBJECTIFS
La loi dite "loi de Pareto" ou "loi des 80/20" signifie qu'en s'attaquant seulement à quelques problèmes ou à quelques causes soigneusement choisies, on aura le meilleur effet. On obtient ainsi le meilleur rapport résultat/action.
Quand l'employer ?
A chaque fois que cela est possible, à condition de disposer de données chiffrées fiables sur le problème.
Pour affiner l'analyse d'un problème sélectionné.
Pour vérifier ses opinions à propos des causes principales d'un problème.
Pour contrôler les résultats des divers tests réalisés lors de la recherche de solutions.
Pour comparer l'évolution d'un problème avant et après sa solution.
Pour vérifier que les remèdes apportés sont toujours efficaces.
Pour présenter à la hiérarchie, et pour informer ceux qui ne participent pas au groupe qualité.
DEFINITION
DÉFINITION Le diagramme de Pareto est certainement la technique la plus sûre et la plus efficace pour sélectionner le problème le plus important.
Il repose sur une constatation qui montre qu'en général 80% des effets sont dus à 20% des causes :
72% de la population mondiale vit sur 23% des terres émergées,
80% des erreurs proviennent de 20% des opérateurs,
en général, les entreprises font 75% de leur chiffre d'affaires avec 25% de leurs clients.
Cette répartition caractéristique se retrouve à l'échelle d'un service, pour des problèmes concernant : des rebuts, des réclamations clients, des impayés...
DÉFINITION Le "qqoqqc" est une technique qui permet de définir le problème, de le cerner par rapport à son environnement.
OBJECTIFS
Définir les caractéristiques du problème à résoudre.
Savoir où le problème commence et où il finit.
Dégager des pistes de recherche.
Égaliser les niveaux d'informations de chaque participant.
Savoir qui informer plus particulièrement, en sachant qui est concerné par le problème.
Quand l'employer?
Après avoir sélectionné le problème.
Pour faire une conclusion partielle en cours de travail, lorsque le groupe fait preuve d'une certaine confusion.
MÉTHODE TYPOLOGIE
Présentation
Le cadre logique est un outil permettant de présenter le projet à la fois dans sa finalité, et dans ses contraintes d'environnement.
Il permet de faire un bilan synthétique des différents éléments qui conditionnent sa vie et son succès : les conditions de sa réalisation et de son achèvement (conditions critiques), les éléments produits par le projet (extrants) ou nécessaires pour celui-ci (intrants), mais aussi et surtout le but recherché et plus généralement sa finalité.
Le cadre logique est donc un outil de communication entre les membres de l'équipe du projet et les autres acteurs (décideurs ou intervenants).
Le degré élevé de synthèse est aussi un prétexte parfait à une réflexion profonde sur le projet et son environnement.
Méthodologie
L'outil se présente sous l'aspect d'un tableau de quatre colonnes, et de quatre lignes.
On lit en ligne :
le finalité du projet dans sa généralité,
le but premier recherché (l'objectif principal à atteindre),
les extrants (les données, documents ou décisions produits par le projet),
les intrants (les données, documents ou décisions nécessaires à la bonne marche du projet).
En colonne, on indique pour chacun de ces éléments :
les conditions critiques (éléments dont la non réalisation peut mettre en danger le projet),
un résumé narratif (courte description),
les indices objectivement vérifiables (informations, avis autorisés, ou autres moyens de constatation permettant de mesurer l'état de la donnée étudiée),
les moyens de vérifications
Le sens de lecture des différentes cases est le suivant :
Conditions critiques
Résumé narratif
Indices objectivement vérifiables
Moyens de vérification
Finalité
(7)
(8)
(8a)
(8b)
But
(5)
(6)
(6a)
(6b)
Extrants
(3)
(4)
(4a)
(4b)
Intrants
(1)
(2)
(2a)
(2b)
Si (1) est vérifié, on peut obtenir les intrants spécifiés en (2). Les indices permettant de vérifier (2) sont listés en (2a), les moyens de vérification de ces indices sont indiqués en (éb). On peut alors passer aux conditions de réalisation des extrants : (3). Et ainsi de suite...
Interprétation des résultats
Le cadre logique est une occasion d'échange entre les membres de l'équipe projet qui illustrent et reformulent les informations du tableau.
Il fait l'objet d'une discussion avec les décideurs qui complètent, modifient ou valident les informations dégagées.
donc un outil fondamental qui pourra connaître quelques évolutions durant le cycle de vie du projet.
©CNFPT-mai 1999.
La formulation
Cette étape a pour vocation de clarifier et formaliser l'idée.
L'idée doit ainsi être traduite en terme d'objectifs à atteindre.
Un objectif est :
mesurable
quantifiable
planifiable
Il bénéficie de marges de manœuvre dans sa réalisation et doit être réaliste, sans équivoques dans sa définition.
Cette définition des objectifs permet de :
concrétiser l'idée de départ
dégager l'intérêt du projet ( avantages/inconvénients pour les bénéficiaires)
définir les conséquences prévisibles sur l'environnement
A ce stade, les premières études doivent être réalisées. Elles portent sur des aspects :
économiques
techniques
d'organisation et de gestion
La réflexion liée à cette étape doit être effectuée avec rigueur, car la définition précise des objectifs conditionne l'atteinte des résultats.
Les acteurs concernés doivent être impliqués afin qu'il y ait :
appropriation des objectifs
motivation sur le projet
Des aspects non pris en compte dans la définition peuvent nuire au déroulement du projet, ils peuvent être considérés comme de véritables bombes à retardement a posteriori.
Cette formalisation par des écrits permet d'avoir des références pendant toute la durée du projet.
Une telle démarche favorise :
le passage d'une logique de moyens à une logique de résultats
la convergence des acteurs autour des mêmes objectifs en dépit du fait qu'ils aient des intérêts différents
LA FORMULATION VIDEO
Que faire à ce moment du projet ?
Le brainstorming
LES GROUPES NOMINAUX
Les groupes nominaux
LES GROUPES NOMINAUX VIDEO
Présentation
- Cette étape préliminaire de définition du projet se traduit par l'émergence d'une idée :
- volonté d'amélioration d'une situation existante
volonté de satisfaire un besoin nouveau
Elle doit permettre de répondre à la question : "Quel est le besoin que doit satisfaire le produit fini ?".
Une grande créativité des personnes est à ce stade recherchée afin de :
- favoriser l'innovation
- faire émerger un maximum de propositions
- ne pas raisonner en termes de solutions (peu d'éléments d'analyse disponibles)
Les acteurs :
- première mise en relation de tous les intervenants ayant une implication sur le projet
- intégration des futurs utilisateurs car les bénéficiaires peuvent être hostiles aux changements engendrés par un nouveau projet
Notions clés :
- être à l'écoute des usagers afin de détecter les besoins
- décloisonner les structures afin de favoriser un partage d'informations
- faire preuve de créativité et ne pas se laisser freiner par des procédures administratives
LA CONCEPTION VIDEO
Quels outils pour la vidéo ?
Outls pour le captage ?Ecran
et personne
DECOUPE D'UN PROJET
Absence ou multiplicité d'OBJECTIF(s)
Absence de DEBUT et de FIN
Absence d'un CHEF de PROJET unique et identifié
Un CHEF de PROJET qui prend tout en charge
Un CLIENT ignoré
Des SPECIALISTES qui ne savent pas ce qu'ils ont à faire, ni à qui s'adresser
Absence de découpage du PROJET
Absence de FORMALISATION
Absence de REPORTING
Un fonctionnement dans l'URGENCE
Absence d'ANTICIPATION des risques et des difficultés
Absence d'identification des ACTEURS impliqués
Absence d'instances de PILOTAGE
Absence de définition des ROLES
Absence d'OBJECTIF DE PRODUCTION assigné à chacun
Absence de modalités de COORDINATION
Découverte tardive d'une DERIVE IMPORTANTE
COMPETENCES INADAPTEES aux besoins du projet
CONFLITS internes et externes
Choix du Chef de projet
Unicité du Chef de projet
Capacité des membres de l'équipe à travailler ensemble
Réelle compréhension entre le maître d'ouvrage et le maître d'oeuvre
Prendre le temps de préparer le projet, ne pas foncer tête baissée
Rôles bien définis et bien attribués
Résultats attendus précisément définis
Information des acteurs sur la vie du projet
Implication active du maître d'ouvrage
Anticipation des problèmes
Pertinence du planning
Qui sont les acteurs d'un projet ?
les bénéficiaires
le maître d'ouvrage
le maître d'oeuvre
le chef de projet
l'équipe de projet
les comités de consultation
Pour mener à bien un projet, les différents acteurs doivent être rapidement déterminés et impliqués dès les premières phases du projet.
Un travail en transversalité
Un projet étant réalisé par des hommes, il faut :
connaître l'environnement humain (les acteurs, les conflits potentiels).
développer des interactions entre tous les acteurs impliqués dans le projet.
Les acteurs stratégiques
Les instances de décision : directeur de projet (pilote stratégique), comité de décision, comité de pilotage
Les instances consultatives : comité d’orientation, groupes de consultation, comités d’usagers…
Le défenseur du projet
Les acteurs opérationnels
L’équipe projet
Les experts internes à associer
Les sous-traitants et autres partenaires externes (fournisseurs)
Les secteurs concernés
Les clients et utilisateurs
Les relais internes (promoteurs)
La hiérarchie…
Les acteurs indirectement impliqués
Les " prêteurs de ressources " : services mettant à disposition des personnes à temps partiel ou à temps plein sur le projet
Les alliés potentiels
Les opposants potentiels
Les réseaux informels
Les instances de représentation du personnel…
Un projet étant réalisé par des hommes, il faut :
connaître l'environnement humain (les acteurs, les conflits potentiels).
développer des interactions entre tous les acteurs impliqués dans le projet.
Les " prêteurs de ressources " : services mettant à disposition des personnes à temps partiel ou à temps plein sur le projet
Les alliés potentiels
Les opposants potentiels
Les réseaux informels
Les instances de représentation du personnel…
L’équipe projet
Les experts internes à associer
Les sous-traitants et autres partenaires externes (fournisseurs)
Les secteurs concernés
Les clients et utilisateurs
Les relais internes (promoteurs)
La hiérarchie…
Les instances de décision : directeur de projet (pilote stratégique), comité de décision, comité de pilotage
Les instances consultatives : comité d’orientation, groupes de consultation, comités d’usagers…
Le défenseur du projet
les bénéficiaires
le maître d'ouvrage
le maître d'oeuvre
le chef de projet
l'équipe de projet
les comités de consultation
Pour mener à bien un projet, les différents acteurs doivent être rapidement déterminés et impliqués dès les premières phases du projet.
Un projet se caractérise par :
un objectif précis et unique à atteindre.
des actions à réaliser.
des ressources humaines et matérielles à gérer.
un début et une fin déterminés.
Un projet est par définition unique. Il vient satisfaire un besoin nouveau ou apporte des réponses nouvelles. Il ne peut donc être la reproduction identique d'un projet déjà existant.
