CRM de la manera correcta

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Un CRM es una solución de gestión de las relaciones con clientes, orientada normalmente a gestionar tres áreas básicas: la gestión comercial, el marketing y el servicio postventa o de atención al cliente.

Los negocios antes que la tecnología

Esto otorga a las empresas la libertad para aplicar la CRM con mayor precisión, apuntando a brechas críticas en sus ciclos de relación con los clientes donde el desempeño se ve afectado.

Al evaluar y diseñar sistemas de CRM, las necesidades de los negocios deberían tomar precedencia sobre las capacidades tecnológicas. Los ejecutivos no deberían distraerse con lo que el software de CRM puede hacer; más bien deben concentrarse en lo que éste debería hacer, tanto por sus empresas como por sus clientes.

Se realizó un estudio a empresas con éxito en la implementación del CRM y las mismas tienen algunos rasgos en común.

Estas experiencias fueron condensadas en cuatro preguntas que todas las empresas deberían hacerse al lanzar sus iniciativas de CRM:

• ¿Hacia dónde ir desde aquí?

La información generada por un sistema de CRM de enfoque reducido suele revelar oportunidades adicionales para importantes refinaciones del negocio. Y éstas, tomadas en conjunto, pueden equivaler a una aplicación amplia de la CRM que se extienda a toda la empresa.

La diferencia entre este tipo de implementación de rango amplio y las aplicaciones de CRM anteriores a la recesión es que cada paso en la construcción del sistema representa un bien definido y cuidadosamente planeado avance en pensamiento estratégico.

• ¿Necesitamos información perfecta?

La información perfecta suele salir costosa además, pocas empresas necesitan información perfecta a lo largo de sus ciclos de relación con los clientes.

Brother, con la necesidad de cumplir las necesidades de aquellas empresas, estaba la zona de dolor que podía remediarse sólo a través de la provisión de información “perfecta”; por lo que procedió a refinar el sistema mientras era implementado y ajustar el programa de capacitación cuando las circunstancias lo ameritaban.

• ¿Dónde nos duele?

Cuando las empresas examinan cuidadosamente sus ciclos de relación con los clientes, normalmente encuentran problemas muy arraigados y perniciosos en algunas áreas que socavan el desempeño general. Son estas zonas de dolor las que deberían ser el foco del esfuerzo de CRM.

Abordar las zonas de dolor estratégico normalmente promete recompensas financieras superiores y la oportunidad de entregar un impulso vital a los programas de CRM.

• ¿Es estratégica?

Un programa de CRM involucra complicados temas de negocios y tecnología y requiere significativas inversiones de tiempo y dinero. De no tener una estrategia la organización tendrá dificultades para invocar la energía necesaria para afrontar procesos de negocios arraigados o reformar su estructura organizacional y obtener los retornos esperados.

Desde finales de los 90 tenían como objetivo permitir a las empresas responder eficientemente y, en ocasiones, instantáneamente a los deseos cambiantes de los clientes, potenciando así los ingresos y la retención al tiempo de reducir los costos de marketing.

En 2003, la encuesta anual de herramientas de gestión que Bain & Company realiza entre 708 ejecutivos globales concluyó que las empresas de hecho comenzaron a declarar una mayor satisfacción con sus inversiones en CRM.

Al parecer el gasto en CRM estaba ganando fuerza.

Para finales del 2005 las ventas totales de CRM subieron un 10%

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