Aplicación del modelo de Lewin a una OCS: Cambio organización y liderazgo

LA ILIADA Y LA ODISEA

por Estefany Rodriguez

Capacidades, potencialidades y aspiraciones personales. Establecimiento de metas y compromiso con su realización

por EMMANUEL Avilez

macroambiente ,microambiente y ambiente interno

por juan luis arenas ruiz

CONCEPTO DEL SER SOCIAL Y DEL SER INDIVIDUAL

por ESTHER ASENCIO VILLARREAL

Una estrategia para consolidar el recongelamiento es construir una creciente coalición de colaboradores al tiempo que se crea una visión futura a partir de la iniciativa de cambio.

La identificación de las fuerzas, su equilibrio y las estrategias posibles son un estímulo del cambio mismo, en particular, cuando se tiene la influencia del líder.

El uso de la teoría de Lewin permite disminuir la resistencia al cambio a través de un plan que da certidumbre a quienes establecen el proyecto de cambio y genera mayores grados de participación de los colaboradores en el proceso de trasformación.

Conclusiónes

Cumplen con las características teóricas de la tercera etapa del modelo de Lewin, relacionadas con la integración de valores y satisfacción respecto a la nueva situación.

Esta fase aún no se ha completado, puesto que el proceso de cambio sigue en marcha. Sin embargo, en una primera evaluación, el Consejo de oiac acepta que ha sido exitoso y que al parecer llegó a la raíz puesto que considera que de manera individual se presentó una apropiación del mismo

Este proceso de cambio ha contribuido a establecer bases para una nueva cultura organizacional y de liderazgo.

El desafío del líder-fundador es conservar el impulso

Se ha presentado un trade-off entre la mayor autonomía y la escasez del recurso-tiempo de cada colaborador

Las relaciones laborales se han complejizado al estrecharse los contactos entre los colaboradores.

La toma de decisiones individuales ha llevado a que los colaboradores más jóvenes se sientan con mayor incertidumbre relativa

Negativo

Positivo

Los colaboradores han propuesto nuevas formas de operar, creando lineamientos individuales que les permiten una mejor manera de actuar

1) actitud pasiva de colaboradores 2) restricción de tiempo 3) canales de comunicación inadecuados entre el líder y los colaboradores, y entre éstos 4) falta de compromiso en acciones administrativas de cada miembro 5) toma de decisiones centralizada 6) alejamiento de colaboradores que conduce a enojo e incertidumbre 7) polarización de las actividades que provocan sobrecarga de trabajo en ciertos grupos

1) líder-fundador 2) identidad grupal 3) cultura organizacional de innovación 4) valores 5) responsabilidad en tareas 6) conocimientos y experiencia 7) confianza

Fuerzas obstaculizadoras

Se estableció el grado de flexibilidad o de control sobre cada una para configurar posibles estrategias de acción de cambio.

Se detecta que el grado de incertidumbre generado por el proyecto de cambio ha sido reducido dado el empoderamiento y confianza establecido desde el líder-fundador

La tasa de prospectos convertidos en clientes ha aumentado

Se ha dotado de mayor fluidez a las operaciones básicas

Se han incrementado las decisiones tomadas por la mayoría de los colaboradores

La organización cambió positivamente la dinámica de operación

La organización se encuentra en esta fase

Los integrantes otorgaron una calificación a cada fuerza de ambos lados para fijar la magnitud o alcance de éstas y, establecer así, un orden jerárquico

Cada miembro propuso un conjunto de fuerzas impulsoras y obstaculizadoras

a) 88% de las respuestas señaló a la variable líder-fundador como fuerza impulsora y en ningún caso la asoció como obstáculo b) la confianza, identidad grupal y cultura de innovación se identificaron como fuerza motriz positiva en poco más de 50% de las consultas 3)los valores de la organización fueron explícitamente señalados como fortalezas en 30% de los casos 4) en contraste, la falta de canales adecuados de comunicación se reconoció como debilidad en 90% de los entrevistados 5) La limitada participación en la toma de decisiones se identificó como fuerza detractora por 2 de cada 3 integrantes 6) la falta de cumplimiento de responsabilidades administrativas y de motivación para llevarlas a cabo sobresalió en cerca de 50% de las respuestas.

2.-Los miembros de la organización social se reunieron para determinar por consenso, las variables relevantes

1.-Se aplicó el instrumento descrito

RECONGELAMIENTO

MOVIMIENTO

DESCONGELAMIENTO

26% pertenece al género masculino 74% pertenece al femenino. El grado de escolaridad promedio es posgrado (maestría), en distintas disciplinas (psicología, sociología, administración, economía, derecho, contabilidad). La edad media del personal es de 37 años, y fluctúa entre los 24 y 54 años. El 90% de los individuos tiene una antigüedad en la organización igual al tiempo de vida de ésta.

RESULTADOS

4. SE PRIORIZA,con base a las preguntas se agruparon en siete dimensiones, para acercarse a la perspectiva de la problemática y de la necesidad de cambio de los individuos entrevistados

1. Se define el cambio deseado relativo al tema o problema específico 2. Se registran las fuerzas a favor y en contra del cambio; asimismo, estas fuerzas se califican en las columnas de magnitud y control, evaluando su relevancia y flexibilidad para manejarse, respectivamente 3. Se propone una estrategia para fortalecer las fuerzas impulsoras y/o debilitar las fuerzas obstaculizadoras 4. Cada individuo afectado prioriza los pasos a seguir, y señala las acciones concretas a las que se compromete para lograr el mayor efecto del proceso.

Herramienta del modelo de Lewin

3 RECOLECCIÓN de datos a través de observar al líder y seguidores para identificar fuerzas impulsoras y obstaculizadoras

2 OBSERVACIÓN de cada participante para documentar el proceso de cambio en oiac, por lo que se considera un trabajo etnográfico

1INVESTIGACIÓN del tipo estudio de caso, no experimental y exploratoria diseñada para establecer una iniciativa de cambio organizacional

APLICACIÓN DEL MODELO

METODOLOGIA

La suma de los individuos, el contexto y las situaciones influye en la eficiencia, rendimiento y resultados

INICIO DE PRUEBAS

1)Poder y conflicto:como el cambio beneficia a un grupo a expensas de otros, surge una lucha de poder y conflicto entre éstos, siendo posible su obstrucción. 2) Diferencias de orientación funcional: dado que las áreas o funciones de la organización tienen enfoques distintos de los problemas o situaciones, la inercia organizacional crece al invertirse más recursos para construir acuerdos. 3) Estructura mecanicista: vinculada con la jerarquía vertical, toma de decisiones centralizada y estandarización de comportamientos que, mediante reglas y procedimientos, lleva a mayores niveles de resistencia, en comparación con las estructuras orgánicas, en las que el empoderamiento de los individuos les permite ser creativos, sensibles y capaces de encontrar soluciones a los problemas. 4) Cultura organizacional:los valores y normas causan que los individuos se comporten de manera predecible, por lo que si el cambio obliga a las personas a cambiar lo que hace y cómo lo hace, la propia cultura organizacional constituye una barrera del proceso.

El cambio organizacional generalmente implica una situación donde se crea un estado diferente respecto a la coordinación de personas para el logro de metas

Alteración del Status Quo

Su funcionamiento tiene como objetivo principal el cumplimiento de los objetivos en el aspecto social

Se requiere un esfuerzo de todos los integrantes de la organización y en particular de los líderes.

1) Coordinación de intereses: la dirección es eficiente en tanto se encamine hacia objetivos generales de la organización 2) Impersonalidad de mando: la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organización para obtener resultados 3) Supervisión directa: el dirigente apoya y se comunica con sus subordinados durante la ejecución de los planes 4) Vía jerárquica: postula las líneas de mando que deben seguirse para el logro de los objetivos marcados, así como la responsabilidad que asume cada uno de los colaboradores.

ORGANIZACIÓN

PROBLEMAS

El desarrollo del liderazgo en una OCS representa una opción para generar efectos internos y externos a la organización.

1) Liderazgo transaccional: La relación de influencia es económica y la motivación para la interacción es extrínseca a la organización.Reconocen al líder como autoridad, debido a que proporciona las directrices y recursos. La iniciativa, compromiso y capacidad para trabajar en equipo es limitada 2) Liderazgo transformador o carismático: Es la relación de influencia de trabajo y motivación ejercida por el líder para la interacción. Busca alinear los intereses del colaborador con los de la organización. 3) Liderazgo trascendente: La relación de influencia es de tipo social e implica una contribución; la motivación para la interacción es intrínseca, extrínseca y trascendente. El líder contagia la misión y la visión, genera ilusión y energía para asumir sacrificios.

Liderazgo según la organización

El líder de la empresa asume su rol pero se lleva toda la responsabilidad y por ellos la eficiencia de sus trabajadores es muy baja

-Analizar por medio de las dos primeras etapas del modelo de cambio propuesto por Lewin, el proceso de transformación de una asociación civil en México (OCS) -Propiciar un verdadero compromiso de la OCS con su trascendente misión, al crear y mantener una cultura y valores base de su compromiso social -Promover de manera sistemática: lealtad, confianza, participación, comunicación, valores y congruencia en las conductas en beneficio de la OSC, de su personal y del usuario final. -Busca resolver problemas prácticos, actuales, que afectan una organización

OBJETIVO

-Problemas estructurales en el interior -Dependencia de las decisiones del lider-fundaro -Resistencia al cambio -Niveles de eficiencia y colaboración

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

Lo central son las relaciones de influencia no coercitiva del líder sobre sus seguidores y viceversa

Los cambios obligan a la adaptación y aprendizaje

Es considerado un ciclo parecido al karma en donde todo se ve reflejado al final

Se suma la situación de cada uno de los integrantes y sus comportamientos individuales

Su comportamiento y actitudes afecta directamente al equipo

Integrante de un equipo

Lider

C = f (P,A)

La suma del individuo, la situación y el contexto da como resultado sus actitudes y comportamientos

CAMBIO: El momento en el que se efectua el cambio mismo

RECONGELAMIENTO: Cuando las fuerzas impulsoras y restrictivas vuelen a un equilibrio. Regreso del status quo

DESCONGELAMIENTO: Momento previo al status quo que ya no funciona y es la razon del cambio

En el momento en que alguna de las fueras tiene mas impacto, es cuando se efectúa el cambio

Fuerzas restrictiva

Fuerzas impulsoras

Define otras fuerzas que impiden a la persona realizar el cambio

Define que hay fuerzas que pueden impulsar a la persona hacia un cambio

Todo recae en el estilo de liderazgo y las situaciones sociales que el inculcaba, nada tiene que ver la personalidad del individuo

El grupo trabaja muy bien, alto rendimiento y mayor emoción y creatividad

Desorden, trabajo en pésima calidad y mayor descontrol

El grupo era completamente sumiso pero solo mientras el líder estaba presente, se comportaban mas violentos, su trabajo era eficaz.

LÍDER DEMOCRÁTICO: Animaba activamente y ayudaba a tomar decisiones

LIDER LIBERAL: Dejaba al grupo tomar todas las decisiones

LIDER AUTOCRATICO: Tomaba todas las decisiones del grupo

Estudia la importancia y diferencias de un líder en cualquier contexto. Inspirado en la dictadura de la segunda Guerra Mundial