by flexi review 1 year ago
122
More like this
هدف این مقاله پرداختن به سه سوال پژوهشی بود. نتیجه گیری ما در مورد این سؤالات به شرح زیر خلاصه می شود.
ماهیت تعامل بین انعطاف پذیری در فرآیند پروژه (برنامه ریزی و اجرا) و ایجاد انعطاف پذیری چیست؟
. برای دستیابی به قابلیت تعمیم، مطالعات بیشتری بر اساس نمونه های بزرگتر مورد نیاز است. همچنین پتانسیلی برای بررسی انعطاف پذیری در سطح دقیق تر، هم در پروژه های بیمارستانی مورد مطالعه و هم در خود ساختمان های بیمارستان وجود دارد.
. با گذشت زمان، این مطالعات و مطالعات مشابه، درک چگونگی دستیابی به انعطاف پذیری لازم در تأسیسات مراقبت های بهداشتی را بدون تعیین بیش از حد عملکرد ساختمان ها یا کاهش کارایی پروژه های برنامه ریزی و ساخت و ساز با تغییرات افزایش می دهد. از آنجایی که این مطالعه تنها بر چهار مورد استوار است، نشان دهنده گامی کوچک در این مسیر است
هدف اصلی این مطالعه نشان دادن جنبه های منتخب انعطاف پذیری در یک پروژه بیمارستانی بود
ما، بر اساس چهار پروژه بیمارستانی مورد مطالعه، نشانه هایی وجود دارد که وضعیت مدیریت - به ویژه پتانسیل برای بودجه اضافی - تأثیر بیشتری بر نیاز به فرآیندهای پروژه انعطاف پذیر نسبت به انعطاف پذیری طراحی در ساختمان های بیمارستانی دارد.
می‌توان انتظار داشت که پروژه‌های بیمارستانی با انعطاف‌پذیری بالا در طراحی خود ساختمان
نویسندگان همچنین دریافتند که بیمارستان D که هم در ساختمان و هم در فرآیند پروژه انعطاف پذیری پایینی داشت، چاره ای نداشت زیرا امکان تأمین بودجه اضافی وجود نداشت
با انعطاف‌پذیری کم در برنامه‌ریزی و اجرای پروژه اجرا شوند، زیرا ساختار فیزیکی برای استفاده‌ها و گسترش‌های جایگزین آماده شده و یا به طرق دیگر انعطاف‌پذیر است. . نویسندگان خاطرنشان می‌کنند که، علی‌رغم سطح بالایی از انعطاف‌پذیری در ساختمان‌های بیمارستان B، پروژه همچنان در معرض تعدیل‌های قابل توجهی بود. آنها استدلال کرده اند که این بیشتر به ساختار بودجه و تاریخچه پروژه مربوط می شود تا ساختار فیزیکی بیمارستان در حال ساخت
دیدگاه ذینفعان در مورد انعطاف پذیری پروژه
وقتی صحبت از سنت معماری در بیمارستان‌های نروژی به میان می‌آید، به‌ویژه دو بیمارستان بزرگ مورد مطالعه، بیمارستان‌های A و B، به دلیل استفاده خلاقانه از نورپردازی، مناظر الهام‌بخش، اتاق‌های تک نفره، راهروهای منحنی، باغ‌های آرامش‌بخش و بسیاری از آثار هنری به نمایش گذاشته شده (آلوارز، 2004؛ معماری+طراحی اسکاتلند، 2008).
تأثیر مشارکت کاربر تا حدی یک موضوع فرهنگی است
. با توجه به فردگرایی و فاصله قدرت، هافستد (1991) رفتار نروژی را در گروه کشورهایی مانند ایالات متحده، آلمان، ایتالیا، سوئد، دانمارک و هلند قرار می دهد، حتی ایالات متحده دارای درجه بالاتری از فردگرایی نسبت به نروژ است. این نشان می دهد که از نقطه نظر فرهنگی، رفتار مشاهده شده در پروژه های نروژی ممکن است به پروژه های سایر کشورها نیز مرتبط باشد.
هافستد (1991) پارامترهای متفاوتی را برای نشان دادن تفاوت‌های فرهنگی در بین 27 کشور از جمله فاصله قدرت و فردگرایی مورد مطالعه قرار داد. در اصطلاح هافستد (1991)، فاصله قدرت به میزانی مربوط می شود که اعضای کمتر قدرتمند سازمان ها می پذیرند که قدرت به طور نابرابر توزیع شده است. نروژ با فردگرایی نسبتاً بالا و فاصله قدرت کم مشخص می شد. در فرهنگ هایی با فاصله قدرت کم، مردم انتظار دارند روابط قدرت مشورتی یا دموکراتیک باشد.
. با توجه به شرایط چارچوب، ریچل و همکاران (2009) اشاره می کنند
که اکثر دولت ها در اروپا مسئولیت اطمینان از در دسترس بودن، در دسترس بودن، مقرون به صرفه بودن و کیفیت قابل قبول خدمات بهداشتی را بر عهده گرفته اند. برای دستیابی به این اهداف، دولت‌های اروپایی معمولاً حداقل کنترلی بر سرمایه‌گذاری عمده در بیمارستان‌ها از طریق مکانیسم‌های برنامه‌ریزی منطقه‌ای و ملی دارند. برای برآورد تقاضای آتی برای خدمات مراقبت های بهداشتی، نهادهای دولتی در سطوح مختلف سازمانی برنامه ریزی ظرفیت سلامت را انجام می دهند
ارتباط و تعمیم پذیری نتایج ارائه شده را می توان حداقل از سه منظر مورد بحث قرار داد
دیدگاه های معماری
دیدگاه های فرهنگی
شرایط چارچوب برای بخش مراقبت های بهداشتی
فقط پروژه های سرمایه گذاری نروژ مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. روده (2001) 9 پروژه بیمارستانی اروپایی را در خارج از نروژ مطالعه کرد و درجات مختلفی از مشارکت کاربران را یافت، اما سنت نروژی در سطح بالایی از مشارکت کاربران در نمونه او قرار داشت. این یک سنت مدیریتی اسکاندیناوی است که بر مشارکت کاربر به عنوان یک عامل موفقیت کلیدی در پروژه‌های مربوط به تغییرات سازمانی تأکید می‌کند برای مثال به Emery & Th orsrud، 1976؛ Trist & Bamforth، 1951 مراجعه کنید. علاوه بر مشارکت کاربر، بودجه و همچنین ساختار نظارتی و سازمانی احتمالاً بر پویایی سهامداران در پروژه های بیمارستانی تأثیر می گذارد.
همه پروژه ها تا حدی بر اساس امکان سیاسی برای تصمیم گیری برای ادامه کار بود. از منظر مدیریت پروژه، چنین موقعیت هایی به طور کلی بسیار چالش برانگیز در نظر گرفته می شوند، زیرا به این معنی است که بسیاری از شفاف سازی های لازم احتمالاً انجام نشده اند و تغییرات اجتناب ناپذیر است. پروژه بیمارستان B به ویژه در معرض تغییرات عمده ای قرار گرفت. این شرایط خطری را که برای تیم مدیریت پروژه پروژه در معرض تغییرات اساسی قرار دارد، یعنی سرزنش بیش از حد، نشان می دهد.
مشارکت کاربر در پروژه ها اغلب به عنوان راهی برای کاهش تعارضات در طول پروژه ها ارائه می شود. تجربیات بیمارستان A نشان می‌دهد که مشارکت کاربر در واقع می‌تواند تضاد ایجاد کند. این زمانی اتفاق می افتد که کاربران احساس می کنند که نظرات آنها مورد توجه قرار نگرفته است. مشارکت کاربر انتظاراتی را ایجاد کرد که برخی از آنها در بودجه معین برآورده نشدند. در سطح مفهومی، اکثر ذینفعان قادر به توافق بر سر راه حل های مطلوب بودند. با افزایش سطح جزئیات، آگاهی از علایق گروهی مختلف نیز افزایش یافت.
پروژه های بیمارستانی نروژی مشارکت کاربران بالایی دارند. کارکنان بیمارستان در تمامی سطوح و نمایندگان بیماران در طراحی بیمارستان نقش دارند. تمایل مشاهده شده برای کاربران به حمایت از انعطاف پذیری در مراحل پایانی پروژه ها نشان می دهد که پروژه هایی با نفوذ کاربر بالا در مقایسه با پروژه هایی با مشارکت کمتر کاربر، نیاز بیشتری به رویکرد فعال برای انعطاف پذیری پروژه دارند. اگرچه این یک وضعیت توصیه نمی‌شود، پروژه‌هایی که به دلایل سیاسی یا دلایل دیگر به سمت یک تصمیم زودهنگام سوق داده می‌شوند نیز به یک رویکرد فعال برای انعطاف‌پذیری پروژه نیاز دارند.
تا زمانی که مدل تأمین مالی برای یک پروژه به این معنی است که کاربران چیزی برای از دست دادن از تقاضای تغییرات و توسعه‌ها ندارند، آنها انگیزه‌ای برای فشار برای تغییر دامنه خواهند داشت. این مورد در تمام پروژه های بیمارستانی مورد مطالعه مشاهده شد.
نظرات ذینفعان در مورد انعطاف پذیری در مراحل تصمیم گیری و اجرای پروژه مرتبط با انگیزه های ذینفعان. به طور کلی، انعطاف پذیری در فرآیند تصمیم گیری در اجرای پروژه برای سهامدارانی که از تغییرات و قفل شدن دیرهنگام پروژه ها سود می برند دارای ارزش است، در حالی که برای کسانی که باید خود را تطبیق دهند مستلزم هزینه است.
اکثر نویسندگانی که در مورد مدیریت پروژه می نویسند، در مورد ارزش انعطاف پذیری در مرحله نهایی پروژه ها، و در مورد اثرات نامطلوب انعطاف پذیری در طول مرحله اجرا توافق دارند. تیم‌های مدیریت پروژه بیمارستان‌ها تنها نوع ذینفعی بودند که تغییر مورد انتظار را از مثبت بودن به انعطاف‌پذیری در بخش جلویی، به مثبت بودن کمتر در مرحله برنامه‌ریزی و در نهایت منفی بودن در مرحله اجرا نشان دادند.
در مورد پروژه بیمارستان C، lock-in دیرهنگام دارای اندازه قابل مدیریت بود و ساختار قراردادی از انعطاف پذیری پشتیبانی می کرد.
بازنگری برنامه قبل از تأمین مالی پروژه های سرمایه گذاری رایج و احتمالاً مطلوب است (Miller & Lessard, 2000). از دیدگاه مدیریت پروژه، برنامه ریزی و اجرای پروژه انعطاف پذیر معمولاً نامطلوب است. با این حال، تفاوت‌های بین پروژه‌های بیمارستان B و C نشان می‌دهد که رویکردهای انعطاف‌پذیر را می‌توان با کنترل مدیریت پروژه ترکیب کرد، اگر منطقه مشمول انعطاف‌پذیری بخشی محدود و کاملاً تعریف‌شده از پروژه باشد. تغییرات و الحاقات در بیمارستان B در مقایسه با کل پروژه از اندازه قابل توجهی برخوردار بود و بر بخش بزرگی از کل پروژه چه از نظر فیزیکی و چه از نظر قراردادی تأثیر گذاشت
همه پروژه ها انعطاف پذیری را در فرآیند پروژه اعمال کردند. دو پروژه قبل از تصمیمات نهایی در مورد بودجه تکرار شده بودند. دو پروژه انعطاف پذیری را در مراحل برنامه ریزی و اجرا اعمال کردند. این امر در مورد یکی از پروژه ها به صورت کنترل شده انجام شد، اما در پروژه دیگر، مقیاس تعدیل ها، مدیریت پروژه را غیرقابل تحمل کرد و باعث تأخیرهای عمده و افزایش هزینه ها شد.
ماهیت تعامل بین انعطاف پذیری در فرآیند پروژه (برنامه ریزی و اجرا) و ایجاد انعطاف پذیری چگونه بود؟
جالب توجه است، جاه‌طلبی‌های زیاد در مورد انعطاف‌پذیری در ساختمان بیمارستان B، استفاده از انعطاف‌پذیری را در فرآیند تصمیم‌گیری محدود می‌کند. یک ساختمان بسیار انعطاف پذیر می توانست به این معنی باشد که می توان آن را پس از باز کردن تنظیم کرد. با این حال، این امر مانع از آن نشد که برخی از ذینفعان برای تغییرات و توسعه قابل توجه پروژه در طول ساخت و ساز تلاش کنند. این در واقع بیشتر به امکان دریافت بودجه برای چنین تغییراتی در زمانی که بیمارستان هنوز در حال ساخت بود مربوط می شود تا با ویژگی های فیزیکی بیمارستان
بدست آوردن بودجه قابل توجهی برای تعدیل یک بیمارستان جدید به احتمال زیاد مشکل بود. بنابراین، برای سهامدارانی که خواهان یک بیمارستان بزرگتر و متفاوت بودند، منطقی بود که سعی در گنجاندن این بیمارستان در پروژه ساخت و ساز داشته باشند.
. در بیمارستان A، برنامه ریزی بر اساس یک فرآیند گام به گام، با برنامه ریزی و تصمیم گیری از یک سطح فراگیر به یک سطح دقیق تر و مشخص تر بود. این یک فرآیند تکراری با تناوب بین تجزیه و تحلیل فرآیند، برنامه‌نویسی و طراحی در سطوح مختلف جزئیات از طراحی شهری، طراحی فیزیکی کلی و طراحی فضا تا تجهیزات فنی و پزشکی در آخرین زمان ممکن بود.
شکل 1. انعطاف‌پذیری برنامه‌ریزی شده و واقعی در قفل ساختمان و محدوده برای چهار پروژه بیمارستانی مورد مطالعه.
در شکل 1، هر پروژه با دو دایره سایه دار نشان داده شده است: خاکستری نشان دهنده انعطاف پذیری برنامه ریزی شده و سیاه نشان دهنده انعطاف پذیری واقعی است. دو دایره برای سه پروژه (A، B و C) با یک فلش به هم متصل می شوند تا تغییر رویکرد به انعطاف پذیری را نشان دهند. فلش هایی که به سمت راست اشاره می کنند، تغییر از انعطاف پذیری برنامه ریزی شده کم در فرآیند تصمیم گیری به انعطاف پذیری واقعی متوسط یا زیاد در فرآیند تصمیم گیری را نشان می دهد.
فقط بیمارستان A یک رویکرد ساختار یافته برای انعطاف پذیری در فرآیند تصمیم گیری داشت. با این حال، پروژه‌های بیمارستان A، B، و C در فرآیند تصمیم‌گیری تکرارهایی داشتند و بدون توجه به رویکردهای انعطاف‌پذیر استفاده کردند
در مراحل اولیه پروژه ها، انعطاف پذیری معمولاً به عنوان یک جنبه مهم از ساختمان های جدید بیمارستان برجسته می شد. با این حال، توجه کمتری به انعطاف پذیری در مراحل بعدی که طراحی های دقیق انجام شد، صورت گرفت، و نویسندگان رویکردهای سیستماتیک کمی برای اطمینان از اینکه اصول به دست آوردن انعطاف پذیری برای اطمینان از اینکه طرح های دقیق با اصول انعطاف پذیری مطابقت دارند، دنبال شدند، یافتند. این بدان معناست که جاه طلبی های مربوط به انعطاف پذیری به میزان کمتری اجرا شده است.
چه زمانی از انعطاف پذیری در چرخه عمر پروژه استفاده شد؟
دیدگاه ذینفعان در مورد پروژه
مشاوران - به ویژه معماران - نقش خاصی در فرآیندهای برنامه ریزی و طراحی به عنوان "مترجمان" الزامات برنامه در طراحی فیزیکی ایفا می کنند و آنها باید مسائل متناقضی مانند نیازهای کاربر، فناوری، کیفیت، هزینه و زمان را در نظر بگیرند. در بیمارستان A اراده بسیار قوی برای تضمین کیفیت در پروژه با استفاده از دستورالعمل های طراحی و اصول کلی طراحی بیمارستان وجود داشت.
با توجه به نقش سهامداران، صاحبان پروژه و کاربران به احتمال زیاد نسبت به تغییراتی که با هدف افزایش سود پروژه‌ها یا مرتبط با اثربخشی است، مثبت بودند. تیم های مدیریت پروژه احتمال کمتری برای پذیرش تغییرات داشتند. در پروژه‌هایی با مشارکت بالای کاربر، دو مورد از چالش‌ها، ریسک زیربهینه‌سازی و توسعه راه‌حل‌های خاص بر اساس موقعیت‌ها و تجربه‌های امروزی است.
. همچنین تمایل به تغییر از مثبت بودن در مراحل اولیه پروژه به منفی بودن زمانی که پروژه به مرحله ساخت و ساز منتقل می شود، وجود داشت.
در میان پروژه های مورد مطالعه، در درجه اول این مالکان و کاربران پروژه بودند که استفاده از انعطاف پذیری را در پروژه ها آغاز کردند. سهامدارانی که مسئولیت اصلی آنها بر عهده هزینه پروژه است، مانند مدیریت پروژه، به دلیل ریسک و عدم اطمینان در مرحله برنامه ریزی، احتمال کمتری برای پذیرش تغییرات داشتند
در تمام پروژه‌های بیمارستانی مورد مطالعه، نویسندگان تمایل به تمرکز کمتر بر انعطاف‌پذیری در اواخر فرآیند، یا تمایل به انعطاف‌پذیری از بین رفتن زمانی که اولویت‌های مرتبط با سایر جنبه‌های مهم و دیدگاه‌های بلندمدت به وجود آمد، کشف کردند. با تفکر کوتاه مدت مغلوب شدند
پروژه بیمارستان C دارای یک قفل دیرهنگام مربوط به تجهیزات کلیدی پزشکی بود، اما فقط به بخش محدودی از پروژه مربوط می شد و به صورت کنترل شده انجام می شد. این پروژه به موقع و با بودجه تحویل شد.
هر دو پروژه بیمارستان A و B در محدوده نهایی خود با تأخیر مواجه شدند و محدوده و بودجه قبل از تصمیمات بودجه تنظیم شد. در مورد بیمارستان الف، این روند دو بار تکرار شد، زیرا پروژه با دو تصمیم جداگانه برای تامین مالی به دو فاز تقسیم شد. برای بیمارستان A، برخی از ذخایر فضایی در طول برنامه ریزی و طراحی به دلیل تغییرات و افزایش برنامه فضایی بدون پیامدهای منفی عمده برای مفهوم فیزیکی و طراحی استفاده شد. تغییرات و تمدیدهای دیرهنگام در پروژه بیمارستان B تأثیر منفی قابل توجهی بر خود پروژه گذاشت و به تأخیر و افزایش هزینه ها کمک کرد.
چهار پروژه بیمارستانی
بیمارستان D
با این حال، از سال 1991 که بیمارستان جدید افتتاح شد، یک سری بازسازی ها و برخی توسعه ها انجام شد. برخی از ذینفعان ادعا می کنند که این نتیجه کاهش سطح اولیه و عدم انعطاف پذیری در فرآیند ساخت و ساز است.
بیمارستان D به روشی نسبتاً سنتی طراحی و ساخته شد. با وجود اینکه اتاق‌هایی برای تهویه بالای اتاق‌های عمل وجود داشت، هیچ فضای بینابینی وجود نداشت تا به عنوان طبقه‌های خدمات میانی بین طبقات اولیه عمل کند. این پروژه در منطقه ای با تعداد کمی از شرکت های ساختمانی بزرگ واقع شده بود. بنابراین، تصمیم گرفته شد که از قراردادهای نسبتاً زیاد اما کوچک استفاده شود تا شرکت‌های ساختمانی محلی بتوانند برای کار در بیمارستان رقابت کنند.
مقدمات یک بیمارستان جدید در ابتدا در دهه 1970 انجام شد. یک سازمان پروژه در سال 1980 تاسیس شد. مدیر پروژه در کل دوره برنامه ریزی و ساخت و ساز یکسان باقی ماند. مفهوم بیمارستان در طی چندین سال با همکاری معماران مجرب و با میزان بالایی از مشارکت کاربران توسعه یافت.
بیمارستان C
برنامه ریزی و اجرای پروژه عمدتاً طبق برنامه انجام شد. با این حال، برخی از مسائل طراحی عمداً تا حد امکان در پروژه نهایی شد. یکی از مسائل مهم مربوط به انتخاب تجهیزات پزشکی برای پرتودرمانی بود
. هدف استفاده از آخرین نسخه های تجهیزات موجود بود. بنابراین، طراحی نهایی اتاق‌ها و انتخاب تجهیزات برای پرتودرمانی تا زمانی که ممکن بود به تعویق افتاد تا به یک قفل دیرهنگام در مورد این مسائل دست یابد. منابع اضافی به مناطقی تخصیص داده شد که بیشتر تحت تأثیر انجماد دیرهنگام طراحی قرار گرفتند. تنظیماتی مشابه آنچه برای پروژه بیمارستان B انجام شد با تخریب بخش‌هایی از ساخت و ساز و بازسازی آن انجام شد.
فشار برای پایان ساخت و ساز در طول سال 2003 به معنای زمان کمتری برای برنامه ریزی و اجرا نسبت به معمول برای این نوع پروژه بود. برای انجام به موقع، باید میزان بیشتری از فعالیت های همزمان نسبت به معمول انجام شود
همانند مهندسی همزمان، برنامه ریزی و اجرا تا حدی به صورت موازی انجام شد.
شهرستان محلی مالک پروژه و نهاد تصمیم گیرنده بود
پروژه بیمارستان C یک بخش سرطان جدید بود که به یک بیمارستان موجود متصل بود. بخش شامل چهار بخش اصلی بود
یک هتل بیماران بیمارستان
بیماران با شرایط غیر بحرانی می‌توانند در هتل بیماران اقامت کنند تا تقاضا برای تخت‌های گران‌تر بخش بیمارستانی کاهش یابد
اتاق بیماران
یک منطقه درمانگاه سرپایی
یک منطقه درمان
بیمارستان B
بخش قابل‌توجهی از انعطاف‌پذیری در طراحی بیمارستان B برای تطبیق تغییرات و توسعه‌هایی که در اواخر پروژه تصمیم‌گیری شد، مورد استفاده قرار گرفت. بر اساس یک برآورد، تنها 40 درصد از انعطاف پذیری ساختمان برنامه ریزی شده پس از بهره برداری از بیمارستان باقی مانده است.
در طول پروژه، کاربران تماس نزدیکی با پارلمان داشتند که منجر به تعدادی تمدید و تغییرات شد. این تغییرات به این معنی بود که پیش نیازهای اولیه پروژه به تدریج از بین رفت. در نتیجه، این پروژه به بیمارستانی متفاوت از آنچه در ابتدا برنامه ریزی شده بود، تبدیل شد. تغییرات در مرحله بسیار اواخر پروژه ایجاد شد و شامل توسعه و بازسازی مناطق از قبل ساخته شده بود.
بیمارستان دارای فضاهای بینابینی بالاتر از بحرانی ترین مناطق بالینی مانند اتاق عمل، اتاق رادیولوژی و کلینیک های سرپایی است. همچنین بر داشتن حداقل تعداد ستون ها و دیوارهای نگهدارنده تاکید شد. تهویه غیرمتمرکز برای پشتیبانی از بخش های تعریف شده ساختمان بود. طرح منتخب شامل یک ساختمان اصلی است که فعالیت های بالینی اصلی را در بر می گیرد، با سایر مناطق پیرامونی این ساختمان، و با امکاناتی برای گسترش.
یکی از پیامدهای استفاده از فضای بینابینی این است که باید مدیریت شود. یک استراتژی، مکان یابی تاسیسات و اجزای مرتبط با طول عمر مورد انتظار آنها است. تأسیساتی که طولانی ترین زمان بین سرویس ها یا تعویض ها را دارند باید در کمترین دسترس ترین قسمت های فضاهای بینابینی قرار داشته باشند و دسترسی به تأسیساتی که باید به دفعات بیشتری انجام شوند باید آسان تر باشد.
انعطاف پذیری از همان ابتدا، زمانی که مفهوم بیمارستان جدید انتخاب شد، یک موضوع کلیدی واضح بود. انعطاف‌پذیری یک معیار طراحی تعریف‌شده بود، و انعطاف‌پذیری طرح‌های پیشنهادی در موارد متعددی منوط به حسابرسی داخلی بود.
آژانس مدیریت تاسیسات دولتی مسابقه معماری برگزار کرد. در سال 1991 مفهومی که بر انعطاف پذیری در خود ساختمان و همچنین در فناوری و سازمان تاکید داشت برنده مسابقه شد. تصویب اولیه این طرح توسط مجلس بر اساس تغییر مسئولیت بیماران در شهرستان بود. بیمارستان قدیمی قرار بود با تعدادی مؤسسه کوچکتر ادغام شود. مجموع حجم واحدهای ادغام شده در بیمارستان جدید نسبت به مؤسسات قبل از ادغام، کمتر و تعداد کارکنان کمتری داشت.
بیمارستان B در ژوئن 1992 توسط پارلمان نروژ با بودجه 408 میلیون دلاری تصمیم گیری شد. هزینه نهایی 845 میلیون دلار بود
بیمارستان A
بسیاری از بحث ها در مورد استفاده از فضا، عملکرد و سازگاری در توسعه طراحی معماری مربوط به مرکز عمومی بود. در مورد اصول توصیف شده و اینکه آیا آنها باید مطلق باشند یا راهنمایی، اختلاف نظر وجود داشت. با توجه به برنامه‌ریزی مراکز مختلف، کاربران راه‌حل‌های فردی خود را می‌خواستند و نه راه‌حل‌های «استاندارد» را که از مفهوم مرکز عمومی توسعه یافته بود (پاولسن، برگ، جردنگر، و هانسن، 2003). در طول برنامه ریزی و توسعه مراکز مختلف، برخی از اهداف، مانند اهمیت سازگاری آینده، اولویت کمتری داشتند (پاولسن و همکاران، 2003).
برنامه‌ریزی پروژه یک فرآیند گام به گام بود که برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری از یک سطح فراگیر به سطح دقیق‌تر و مشخص‌تر حرکت می‌کرد.
. این یک فرآیند تکراری بود که به طور متناوب بین تجزیه و تحلیل فرآیند، برنامه نویسی و طراحی با سطوح مختلف جزئیات متفاوت بود. فرآیند برنامه ریزی لایه ای و تکراری بود و فرآیند خلاصه به سه سطح اصلی تقسیم شد:
خلاصه مدیریت فضا برای هر مرکز (سطح 3).
خلاصه پروژه ساختمان برای هر یک از مراکز بالینی (سطح 2)
خلاصه تابع اصلی (سطح 1)
. یکی از مشکلات یا چالش های فاز 1، میزان مشارکت بالای کاربران و درگیر بودن کاربران در سطح دقیق بود. این امر منجر به استفاده از منابع زیاد، تمایل به زیر بهینه سازی و انتخاب راه حل های خاص بر اساس وضعیت بیمارستان قدیمی می شود. کمتر به اصول و الزامات عملکردی توجه شد.
انعطاف پذیری در فرآیند تصمیم گیری و برنامه ریزی موضوع مهمی در پروژه بود
از همان ابتدا مشخص شد که در فرآیند تصمیم گیری انعطاف پذیری وجود خواهد داشت
این پروژه به دنبال دستیابی به برنامه ریزی و عملیات بهتر و کارآمدتر از طریق استانداردسازی بود
این مفهوم شامل رهنمودها و دستورالعمل‌های مربوط به اصول اساسی برای ساختار ساختمان، ارتباطات و تدارکات، دسته‌بندی اتاق‌های استاندارد، زیرساخت‌ها و معماری است تا از یک ساختار کلی، شخصیت و شناخت کلی اطمینان حاصل شود. علاوه بر این، این پروژه بیمارستانی از اصل ارائه ظرفیت اضافی در فونداسیون و ساخت و ساز اصلی استفاده کرد تا امکان افزایش 20 درصدی تأسیسات فنی و حفظ فضای ذخیره 25 درصدی را فراهم کند
دو مورد از این اهداف به ویژه برای توسعه طراحی فیزیکی مهم هستند و به بحث در این مقاله مرتبط هستند
کارآیی : پروژه کمک به یک سازمان موثر و نشان دهنده ارزش برای پول است.
انطباق پذیری: پروژه باید سازگار و انعطاف پذیر باشد تا تغییرات آتی را در خود جای دهد.
نقشه هایی برای یک بیمارستان دانشگاهی جدید در سال 1991 تهیه شد و در سال 1993 توسط پارلمان نروژ تصویب شد. بیمارستان جدید در نهایت شامل 10 مرکز پزشکی متفاوت خواهد بود. این پروژه به دو مرحله ساخت و ساز تقسیم شد
فاز 2 برای تکمیل در سال 2014 برنامه ریزی شده است، تا آن زمان بیمارستان تکمیل شده در مجموع تقریباً 220000 متر مربع خواهد بود و انتظار می رود هزینه کل آن به 1.57 میلیارد دلار برسد.
فاز اول ساخت و ساز شامل چهار مرکز و در مجموع 88000 متر مربع در سال 2006 تکمیل شد. هزینه کل فاز 1 ، 730 میلیون دلار بود
در تجزیه و تحلیل اسناد و بحث ها، نویسندگان دریافتند که، هنگام پرداختن به مسائل انعطاف پذیری، چهار پروژه مورد مطالعه یا از اصطلاحات متفاوت یا اصطلاحات مشابه با معانی متفاوت استفاده می کردند
جدول 1 ویژگی های پروژه را نشان می دهد که به طور خاص در مطالعه به آنها پرداخته شده است. همچنین گزینه‌ها و مقیاس‌هایی را نشان می‌دهد که هنگام جمع‌بندی نتایج مورد استفاده شده‌اند. برخی از اطلاعات مربوط به خود پروژه ها است، مانند اطلاعات مربوط به بودجه پروژه. برای اعتبارسنجی داده ها، مطلعینی که تجربه شخصی با پروژه های تحلیل شده داشتند، نمرات نسبی پروژه ها را بررسی کردند.
اطلاعات مربوط به پروژه ها از سه منبع اصلی به دست آمده است
سایر اسناد مرتبط
مصاحبه
رویکرد مطالعه موردی کیفی
در اصطلاح یین (2003)، تحلیل یک مطالعه چند موردی است
مشاهده چهار پروژه بیمارستانی نروژ
De Neufville و همکارانش (2008) خاطرنشان کردند که طراحی انعطاف پذیر در ساختمان های بیمارستانی می تواند مربوط به پایه های سازه ای باشد که اجازه می دهد طبقات اضافی بر روی ساختمان های موجود اضافه شود، یا مناطقی که ساخته شده اند اما با تجهیزات پزشکی تطبیق داده نشده اند. ، یا اتاق های کاربردی که ممکن است برای مقاصد پزشکی غیر از استفاده اصلی خود بازسازی شوند. از دیگر اصولی که در طراحی انعطاف پذیر استفاده شده است دسته بندی اتاق های استاندارد، خوشه های تک تخت، استانداردسازی تجهیزات و انعطاف پذیری از نظر سازماندهی، مدیریت و استفاده از امکانات می باشد.
به گفته ریکل، رایت، ادواردز، داودزول و مک کی (2009)، انعطاف پذیری باید طیف وسیعی از ابعاد بیمارستان را شامل شود، از جمله ویژگی های ساختمان، زیرساخت های پشتیبانی مانند پیوندهای حمل و نقل، و روابط با سایر بخش های سیستم مراقبت های بهداشتی، و باید در رابطه با تامین مالی نیز رخ دهد. نویسندگان بر برخی از این جنبه‌ها، عمدتاً ساختمان‌های بیمارستانی و فرآیندهای پروژه‌ای که چنین ساختمان‌هایی را تولید می‌کنند، تمرکز کرده‌اند
طبق گفته پاتی و همکاران (2008)، سه جنبه انعطاف پذیری ، قابلیت تبدیل و توسعه پذیری است Agre و Landstad (2002) و Bjørberg and Verweij (2009) از طبقه بندی مشابهی استفاده کردند. انطباق پذیری را می توان به عنوان توانایی یک ساختمان برای برآوردن نیازهای در حال تغییر بدون تغییرات فیزیکی تعریف کرد. تبدیل پذیری را می توان به عنوان امکان تغییرات ساختمانی و فنی با حداقل هزینه و اختلال تعریف کرد. در نهایت، توسعه پذیری را می توان به عنوان توانایی افزایش (یا کاهش) اندازه یک ساختمان تعریف کرد
در این مقاله هر سه ویژگی به عنوان انعطاف پذیری در محصول خلاصه می شود.
گفته میلر و سوئنسون (2002)، مفهوم بینابینی چشم انداز هزینه چرخه زندگی را در طراحی بیمارستان برجسته می کند. هزینه بالای فضاهای بینابینی مستلزم یک چشم انداز طولانی برای توجیه است. حتی در این صورت، میلر و سوئنسون (2002) ادعا می‌کنند که این مفهوم عموماً برای عملی کردن آن بسیار پرهزینه ارزیابی می‌شود. در واقعیت، انعطاف پذیری مفهومی کلی تر است
انعطاف پذیری در ساختمان های بیمارستانی اغلب با وجود یا عدم وجود فضاهای بینابینی به عنوان طبقات خدماتی میانی بین طبقات اولیه همراه بوده است.
Gill، Tommelein، Stout و Garrett (2005) و Olsson (2006) توضیح می دهند که چگونه انعطاف پذیری در یک فرآیند پروژه و محصول ممکن است در هر پروژه معینی تعامل داشته باشند. به طور کلی می توان گفت که همه پروژه ها وظایف یکسانی دارند که باید حل شوند. با این حال، تفاوت بین آنها به زمان، مکان، هزینه و نحوه سازماندهی پروژه ها مربوط می شود.
ساگر (1994) به برنامه ریزی انعطاف پذیر به عنوان ابزاری برای حل تعارض اشاره کرد، زیرا ممکن است به نفع دموکراسی در فرآیندهای انتخاب جمعی باشد.
مفهوم انعطاف پذیری پروژه دیدگاه دوگانه را در پروژه ها برجسته می کند.
طرف تقاضا که نماینده مشتری/کاربران است از زبان تجاری استفاده می کند و طرف عرضه که نماینده پروژه است از زبان ساختمانی استفاده می کند
زمینه های فرهنگی متفاوتی
مشتری و کاربران (به عنوان یک طرف)
ممکن است دو دیدگاه مختلف باشد
سطوح بالای عدم قطعیت و تغییر تکنولوژی و روش های درمانی نیاز به انعطاف پذیری را ایجاد می کند.
عوامل حاکم مانند وضعیت عمومی اقتصادی حاکم، شرایط برای تامین مالی و تقاضا برای درمان ممکن است تغییر کند.
بیمارستان ها معمولاً به گونه ای طراحی می شوند که عمری بیش از 40 سال داشته باشند
در طول این مدت، تقاضاها در مورد زیرساخت ها احتمالاً به طور قابل توجهی تغییر می کند
اشکال جدید فناوری پزشکی، تغییرات در مقررات، سازماندهی و تامین مالی خدمات مراقبت های بهداشتی، تغییرات جمعیتی یا تغییر الگوهای اپیدمیولوژیک باشد
بخش پایانی
به سوالات تحقیق پرداخته شده و پیشنهاداتی برای تحقیقات بیشتر ارائه شده است
تجزیه و تحلیل مطالعات موردی
ارائه مختصری از چهار پروژه بیمارستانی نروژی
جنبه های مختلف انعطاف پذیری در پروژه های بیمارستانی
از دیدگاه معماری بیمارستان
از دیدگاه مدیریت پروژه
تجزیه انعطاف پذیری
انعطاف پذیری در فرآیند پروژه ساختمانی
طراحی، برنامه ریزی و اجر
مفهومی که در ارتباط با ویژگی های فیزیکی
late scope lock-in on a limited part of the project,
تغییرات دیرهنگام چگونه می‌تواند تأثیر منفی قابل‌توجهی بر خود پروژه داشته باشد
مطالعات موردی چهار پروژه بیمارستانی نروژی
سایر اسناد مربوطه
مصاحبه ها
گزارش های ارزیابی
انعطاف پذیری
دیدگاه معماری بیمارستان
دیدگاه مدیریت پروژه
. سه سوال
ماهیت تعامل بین انعطاف پذیری در فرآیند یک پروژه و انعطاف پذیری از نظر ویژگی های یک ساختمان چیست
دیدگاه ذینفعان در مورد انعطاف پذیری پروژه چیست؟
چه زمانی انعطاف پذیری در چرخه عمر یک پروژه استفاده می شود؟
