Modelo de projeto empresarial avançado

Modelo de projeto empresarial avançado

Gerir e organizar eficazmente os seus projectos empresariais utilizando o modelo Advanced Business Project. Este modelo fornece uma estrutura para reunir e manter todas as informações essenciais para projetos de pequeno e médio porte.

O mapa foi projetado com uma sequência clara, incluindo um início, fases iterativas e um fim, tornando-o adaptável às abordagens de gerenciamento de projetos em cascata e ágil.

Comece delineando as metas, tarefas e marcos do projeto e, em seguida, use o modelo para acompanhar o progresso e ajustar conforme necessário. Este modelo avançado pressupõe familiaridade com os recursos básicos do Mindomo e ajuda a garantir o planejamento e a execução abrangentes do projeto.

Caixa de entrada

Um tópico da caixa de entrada é útil para qualquer tipo de mapa. Utilize-o para captar rapidamente novas ideias e informações antes de as integrar no mapa.

Periodicamente, reveja o conteúdo da Caixa de entrada e esvazie-a, movendo os tópicos para o sítio certo no mapa principal ou eliminando-os.

Mapa avançado de projectos empresariais

Este modelo contém dicas e orientações na caixa de diálogo pop-up Modelo. Em vez de seguir um passo de cada vez, pode clicar no mapa para ler as notas de orientação. Pode trabalhar no mapa por qualquer ordem, embora faça sentido realizar a maioria das etapas 1 e antes de iniciar a entrega.

Este mapa de projeto foi concebido para o ajudar a recolher toda a informação necessária para gerir um projeto de pequena a média dimensão. Se for mantido atualizado, fornecerá um 'painel de controlo' do projeto ao longo do seu ciclo de vida e constituirá um registo inestimável que o ajudará em projectos futuros.

6. Fechar

Nenhum projeto dura para sempre. Alguns projectos são cancelados, outros são concluídos sob coação e outros são bem sucedidos. Em todos os casos, é possível aprender com os resultados.

Os 'post-mortems de projectos' são uma atividade popular mas, por si só, conduzem a muito pouca aprendizagem. Ninguém lê os relatórios post-mortem de projectos anteriores antes do seu próximo projeto. As lições aprendidas devem ser utilizadas para alterar os processos ou atualizar uma base de conhecimentos acessível fora do contexto do seu projeto.

Informações adicionais

Escreva aqui informações adicionais relacionadas com a fase de encerramento.

Conhecimentos adquiridos

Que aprendizagens do seu projeto podem ser transferidas para outros no seu sistema de gestão do conhecimento?

Introduza uma ideia para o seu sistema de gestão do conhecimento.

Aprendizagem de processos

Que alterações ao processo e à lista de controlo são necessárias para evitar os problemas com que o seu projeto se deparou?

Olhando para o registo do projeto, como é que as decisões indesejadas poderiam ter sido reduzidas ou evitadas?

Escreva o que deveria ter sido alterado.

5. Revisão

Rever a última iteração do projeto e fazer alterações.

Relatórios

Preparar os relatórios necessários para outras partes interessadas, por exemplo, um relatório mensal sobre a situação financeira.

Quais são as informações que gostaria de comunicar às partes interessadas?

Atualizar o registo do projeto com as decisões importantes que afectam o projeto.

Decisão importante

Qual é uma decisão importante que afecta o projeto?

Atualizar o plano

Efetuar as alterações necessárias ao plano de execução em resposta a questões ou alterações ocorridas.

Modificação de entrega

Que alterações são necessárias para o plano de execução?

Dívida técnica

Analise se a dívida técnica (redesenho ou refactorização necessários) está a acumular-se no seu projeto e qual o impacto que está a ter.
Pode tolerar-se alguma dívida técnica, mas se começar a prejudicar o trabalho futuro, deve ser levantada como um problema e resolvida.

Necessidade de remodelação

O que deve ser redesenhado ou refactorizado?

Tomar medidas para garantir que a capacidade se adapta às restrições orçamentais e temporais.

Introduzir uma etapa para garantir que a capacidade se adapta às restrições orçamentais e temporais.

Capacidades

Tomar medidas para fornecer as capacidades necessárias, por exemplo, formação de recursos adicionais.

Etapa

Introduza um passo para fornecer as capacidades necessárias.

Introduzir alterações nos processos do projeto em resposta a problemas que tenham surgido.

Alterar

Que alterações gostaria de introduzir nos processos do projeto?

4. Gerir

Gerir a iteração atual (fase de entrega ou sprint). Esta atividade decorre em paralelo com as actividades de entrega.

Aceitação das prestações

Assegurar que os resultados são formalmente aceites pelo cliente no final desta fase ou iteração.

O contrato do seu projeto pode permitir uma faturação faseada após a aceitação das etapas.

Estado de aceitação

Manter e atualizar a conceção, se necessário, para resolver problemas e acomodar alterações.

Atualização da conceção

Introduzir uma atualização de design.

Manter e atualizar as especificações. É frequente que as especificações necessitem de ser clarificadas no momento da sua aplicação, mesmo que antes parecessem perfeitamente claras. Também é comum que o cliente actualize e aperfeiçoe as especificações.

Atualização das especificações

Introduzir uma atualização da especificação.

Rever e atualizar o registo de riscos. Considerar se:

• A probabilidade ou o impacto dos riscos 'fora da apetência pelo risco' foram alterados,
• Surgiram novos riscos significativos, ou
• Os riscos assumidos como 'dentro da apetência pelo risco' não são adequadamente controlados pelo processo. Melhorar o processo ou tomar medidas para gerir o risco.

Atualização dos riscos

Introduzir uma atualização do registo de riscos.

Questões

Resolver os problemas que surgem durante esta iteração de entrega e que bloqueiam o projeto.

Manter o registo de problemas, acompanhando os problemas que terão de ser resolvidos na próxima iteração do projeto.

Procurar sinais de problemas futuros para que possam ser resolvidos antes de se tornarem críticos.

Questão

Escreva um problema com que se tenha deparado.

Prioridade

Estabelecer a prioridade para resolver esta questão:

3. Entregar

Entregar a próxima iteração do projeto.

Se se tratar de um projeto em cascata, a entrega pode ser dividida em fases.

Se se tratar de um projeto ágil, a entrega será dividida em sprints, cada um dos quais refinando os requisitos.

Refactoring

Parte do trabalho numa iteração pode ser 'refactoring', ou seja, arrumar o trabalho anterior como base para o trabalho futuro. Não se pode poupar tempo omitindo este trabalho ou permitindo a acumulação de dívida técnica. Deixá-lo para o final do projeto apenas torna a tarefa mais complexa, ou corre o risco de o projeto se tornar impossível de manter.

Ideia de refacção

Introduza uma ideia de refactoring.

Testes de aceitação

Os utilizadores, clientes ou outras entidades autorizadas realizam este teste para determinar as necessidades da aplicação/software e os processos comerciais.

Processos empresariais

Encontrar alguns processos empresariais.

Processo empresarial

Introduzir um processo empresarial.

Necessidades de aplicação

Encontrar algumas necessidades de aplicação.

Necessidade de aplicação

Introduzir uma necessidade de aplicação.

Preparar os resultados para esta iteração, com base no plano e nas especificações.

Levantar questões que surjam durante o trabalho.

Entrega

Introduzir uma entrega.

+

Iniciar as actividades de entrega e de gestão em paralelo.

2. Preparar

Reúna e organize as informações básicas necessárias para o seu projeto.

Não hesite em eliminar os tópicos que não são relevantes.

Registo do projeto

Manter um registo das decisões importantes tomadas no âmbito do projeto. Este registo pode servir para alterar os processos do projeto, caso se dê por si a tomar decisões que poderiam ter sido tomadas mais cedo e com menos impacto.

Decisão

Introduza uma decisão importante tomada no projeto.

Planos

Plano financeiro

Planear o orçamento e os controlos do projeto.

Orçamento

Qual é o orçamento do seu projeto?

Plano de entrega

O plano para produzir os resultados do projeto dentro do prazo.

Se o seu projeto for um projeto em cascata, terá de planear até ao final do projeto.

Se o seu projeto for um projeto Agile, terá de planear detalhadamente o sprint seguinte, enquanto os sprints mais distantes podem ter alguma flexibilidade, dependendo dos resultados dos sprints anteriores.

Tipo de projeto

Que tipo de projeto pretende realizar?

Comunicações plano

Planeie as comunicações com as partes interessadas para garantir que as pessoas são mantidas actualizadas e informadas. O seu plano incluirá provavelmente métodos (como painéis de controlo ou sítios intranet) e eventos como reuniões regulares.

As diferentes partes interessadas exigirão diferentes níveis e frequências de informação. Pode utilizar uma grelha RACI se tiver um conjunto complexo de partes interessadas.

Riscos

Prepare um catálogo de riscos para o seu projeto.

Catálogo de riscos

Enumere os riscos que estão 'fora da sua apetência pelo risco' e o que está a fazer para reduzir a sua probabilidade ou impacto.

Para ser exaustivo, pode também registar os riscos que estão dentro da apetência pelo risco, mas que não requerem qualquer ação correctiva, a menos que os seus processos não consigam lidar com eles.

Dentro da sua apetência pelo risco

Adicione um risco que esteja dentro da sua apetência pelo risco.

Fora da sua apetência pelo risco

Adicionar um risco que não se enquadre na sua apetência pelo risco.

Risco

Apetência pelo risco

Defina a sua 'apetência pelo risco' para o seu projeto.

• Os riscos que estão 'dentro da sua apetência pelo risco' são os que surgem como parte normal do trabalho do projeto, tais como problemas emergentes, atrasos e erros de conceção. Estes são normalmente 'aceites' e tratados pelos processos de gestão de projectos de rotina. Por definição, os projectos são um exercício de transferência e assunção de riscos.
• Os riscos 'para além da sua apetência pelo risco' são normalmente pontos únicos de falha que podem matar o projeto ou mesmo a organização, tais como a perda de um recurso crítico, alterações radicais nos requisitos ou rutura das relações com o cliente. Deve tomar medidas para reduzir a probabilidade e o impacto destes riscos para um nível que lhe permita aceitá-los.

Defina a sua apetência pelo risco.

Catálogo de processos

Prepare uma lista de processos ou listas de verificação que serão necessários para executar o projeto.

Listas de controlo

As listas de controlo são úteis para procedimentos de rotina. Se não utiliza listas de controlo, considere a possibilidade de criar algumas para garantir a consistência e poupar tempo. Os exemplos incluem:

• Lista de verificação de transferência de equipa (por exemplo, Vendas para Engenharia)
• Lista de verificação de revisão de requisitos
• Lista de controlo de aprovação de documentos
• Listas de verificação de compras e faturação
• Listas de controlo de aprovação de folhas de horas
• Listas de controlo da conformidade com a qualidade
• Listas de controlo da conformidade com a segurança
• Lista de verificação da reunião de revisão do projeto
• Lista de verificação de relatórios de projectos

Lista de controlo

Introduza o nome da lista de controlo.

Tarefa

Introduzir uma tarefa da lista de verificação.

Processos

Adicione ligações ou defina os processos necessários para executar o seu projeto. Os exemplos incluem:

• Tratamento de alterações
• Tratamento de problemas
• Aceitação de resultados
• Gestão de riscos

Processo

Adicionar ligação ao processo

Recursos

Estes são os recursos de que necessitará para realizar o seu projeto.

Informações

Que pesquisas e informações são necessárias para o seu projeto?

Ferramentas e equipamentos

Ferramentas e equipamento que serão necessários para o seu projeto.

Ferramenta

Introduza uma ferramenta que será necessária para o seu projeto.

Conhecimentos e competências

Os conhecimentos e as competências que serão necessários para realizar o seu projeto.

Conhecimentos ou competências

Introduza uma competência ou conhecimento que será necessário para completar o modelo.

Pessoas

• A sua equipa de projeto, as suas capacidades e disponibilidade
• Especialistas no assunto de que poderá necessitar

Perito

Quem é o vosso especialista?

Membro da equipa

Introduza o nome e a função do membro da equipa.

Conceção

Preparar um projeto que implemente os resultados e os requisitos essenciais.

Ideia

Introduza uma ideia para o desenho.

Requisitos

Recolher os requisitos para o projeto.

Os requisitos podem ser expressos como User Stories para os utilizadores.

Os requisitos devem ser rotulados como

• Essenciais
• Opcionais
• Ideias potenciais para o futuro

Prestações de serviços

Preparar uma lista de produtos que o cliente irá receber.

Estas prestações constituirão provavelmente a base das fases ou sprints do projeto e poderão também estar relacionadas com os pagamentos das fases.

A aceitação das prestações pelo cliente constituirá um marco do projeto.

Exclusões

Para maior clareza, pode preferir indicar explicitamente as exclusões dos requisitos e dos resultados.

Não funcional

Os requisitos não funcionais incluem normalmente:

• Conformidade com a legislação
• Conformidade com a política, por exemplo, políticas organizacionais de qualidade e segurança
• Conformidade com as normas ou protocolos aplicáveis de terceiros
• Factores que influenciam o desempenho
• Factores que afectam a futura expansão ou mudança
• Resultados estratégicos, por exemplo, novas aprendizagens, a adoção ou desenvolvimento de novas tecnologias ou o desenvolvimento de relações estratégicas

Introduzir o nome do requisito.

Funcional

Requisitos que descrevem artefactos, características e funções específicas que o projeto fornece.

Estes requisitos devem ser mensuráveis e testáveis.

Requisito

Introduza o nome de um requisito.

Dicionário

Crie um dicionário do projeto para definir os termos técnicos e o jargão utilizados no seu projeto. Não parta do princípio de que os mesmos termos têm o mesmo significado para toda a gente.

Este dicionário sustenta os requisitos e reduz a ambiguidade.

Prazo

Introduzir o termo.

Utilizadores

O dicionário do projeto deve incluir descrições dos utilizadores e das suas principais funções em relação ao resultado do projeto.

Utilizador

Introduza o nome de um utilizador.

1. iniciar

O fluxo básico do projeto consiste em 6 passos:

• Iniciar o projeto
• Reunir e organizar as informações de base do projeto. Este material de referência será atualizado ao longo da vida do projeto.
• Entregar e gerir o projeto. Estas duas actividades decorrem em paralelo e são repetidas para cada fase ou iteração do projeto.
• Revisão' em cada fase ou iteração, para garantir que os processos do projeto estão a funcionar eficazmente.
• Encerrar o projeto e aprender com ele.

Partes interessadas

Identificar todas as partes interessadas no projeto, incluindo:

• O patrocinador do projeto na gestão de topo
• O cliente
• Os utilizadores
• A sua equipa de projeto
• Funções administrativas
• Funções de conformidade (por exemplo, jurídicas, de qualidade e de segurança)
• Especialistas internos e externos
• Funções de apoio técnico

Compreender a dinâmica e as relações entre as partes interessadas é a chave para antecipar os principais riscos que podem surgir no seu projeto. As partes interessadas com interesses contraditórios devem ser mantidas em contacto.

Introduzir o nome e a função do agitador.

Jurídico

Assegurar que os contratos de projeto e as ordens de compra estão em vigor e são devidamente revistos e aceites. Adicionar ligações a esses documentos para referência.

Documento

Adicionar ligação ao documento para referência

Visão do projeto

Qual é a visão e a estratégia para o projeto? São estas que irão envolver as partes interessadas e a equipa do projeto, e não o plano do projeto. Será importante comunicar tanto a visão como a estratégia à equipa.

Um plano é o que se vai fazer enquanto se está no controlo. Uma estratégia' é a sua estrutura de tomada de decisão quando já não está no controlo e os factores externos ou eventos aleatórios assumem o controlo.

Os projectos começam sempre sob controlo, mas muitos deles sucumbem rapidamente a acontecimentos 'inesperados'. É necessário ter uma visão, uma estratégia que a concretize e um plano de trabalho.

Visão

Introduzir a visão do projeto.