Plantilla de las 5 fuerzas de Porter

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Este mapa mental le ayudará a analizar las fuerzas sobre su organización con el modelo de las cinco fuerzas de Porter, que examina cómo las fuerzas externas controlan los niveles de precios y beneficios.

Palabras clave: análisis empresarial, efecto de las fuerzas externas, niveles de precios, niveles de beneficios

Utilice la plantilla de análisis de las 5 fuerzas de Porter para identificar la estructura del sector y evaluar su estrategia empresarial.

En primer lugar, empiece por especificar los competidores de su sector, cómo se distribuyen y estime su posición competitiva y sus fuerzas en el mercado.

Evaluar a los recién llegados al mercado y sus fuerzas: qué probabilidades hay de que otros entren en el sector y qué retos encontrarán.

Considere las alternativas de sus productos o servicios y evalúe su atractivo en comparación con los demás disponibles para los consumidores. Evalúe la posición de sus productos o servicios frente a otras opciones disponibles.

Un individuo tiene la oportunidad y la libertad de elegir un producto o servicio seleccionado entre al menos dos opciones disponibles. Determine cuántas fuentes de productos o servicios similares encuentra un cliente y clasifique la fuerza de su negociación.

Tras evaluar los hábitos y las fuerzas de los consumidores, piense en usted como fabricante o empresario e identifique las opciones de proveedores que tiene, y clasifique su flexibilidad a la hora de cambiarlas.

Las Cinco Fuerzas de Porter es un método para examinar el entorno competitivo de una organización y puede utilizarse como directriz empresarial para las estrategias competitivas.

¿Y ahora qué?

Aunque este análisis es bastante simplista, puede llevar algún tiempo desarrollarlo, porque necesita un buen conocimiento del comportamiento de cada industria o mercado en el que compite.

Merece la pena colaborar con sus colegas, cada uno de los cuales puede tener conocimientos especializados en uno o dos sectores. Las aportaciones pueden combinarse entonces para priorizar las acciones estratégicas.

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Este mapa mental le ayudará a analizar su posición en esa industria.

Información adicional

Acciones estratégicas

Acción estratégica

Observando las fuerzas positivas y negativas de cada mercado, tipifique una acción estratégica en función de la importancia y el volumen del mercado, y de la fuerza de las fuerzas negativas.

Las estrategias pueden incluir:

Hacer que sus productos y servicios sean más competitivos en este mercado
Hacer que sus productos y servicios sean más difíciles de imitar, disuadiendo a otros de entrar en el mercado.
Aumentar el valor de sus productos y servicios frente a sustitutos.

Poder de negociación de los proveedores

Fuerzas de los proveedores

Teniendo en cuenta las respuestas anteriores, ¿cómo valora el poder de negociación de los proveedores de materiales y servicios utilizados en este mercado?

Sólo hay unos pocos proveedores y estamos encerradosTenemos poca libertad para negociar con nuestros proveedoresPodemos controlar las negociaciones de precios con nuestros proveedores

¿Hace usted compras lo suficientemente grandes como para poder negociar precios con sus proveedores en este mercado?

Valore su poder adquisitivo:

Nuestros volúmenes de compra no son realmente importantes para nuestros proveedoresTenemos los mismos descuentos que los demásNuestras compras son lo suficientemente grandes como para que los proveedores traten con nosotros personalmente

Movilidad entre proveedores

¿Le resulta fácil cambiar de proveedor para los materiales y servicios que compra?

Valore su movilidad eligiendo una opción a continuación:

Estamos atados a un único proveedor y sería caro cambiarlo.Podríamos cambiar si fuera necesarioNos resulta fácil utilizar materiales y servicios de múltiples proveedores

Elección de proveedores

¿Cuántas opciones tiene en cuanto a proveedores? ¿Hay muchos proveedores de los materiales que utiliza?

Evalúe su abanico de elección eligiendo una de las opciones siguientes:

Tenemos problemas para encontrar fuentes alternativas de suministro de los materiales y servicios que necesitamosHay unos cuantos proveedores de los materiales y servicios que compramosPodemos comprar materiales y servicios similares a varios proveedores

Poder de negociación del comprador

Fuerzas de los compradores

Teniendo en cuenta las respuestas anteriores, ¿cómo valora el 'poder de negociación' de los compradores en este mercado?

Los clientes pueden controlar las negociaciones de precios al tener la libertad de llevarse negocios importantes a otra parte.Se negocian los precios, pero son equilibradosLos clientes no pueden negociar las condiciones

¿Qué poder adquisitivo tienen los clientes?

¿Hacen los clientes suficientes compras para negociar sus precios?

Valore su poder adquisitivo eligiendo una opción a continuación:

Los clientes hacen compras importantes y exigen descuentosSe esperan algunos descuentos, pero podemos controlarlosLos precios no suelen ser negociables y los clientes aceptan nuestros precios

Movilidad de los clientes

¿Es fácil para los clientes cambiar entre productos y servicios comparables?

Para un cliente es fácil y barato cambiar de proveedorLos clientes pueden cambiar si están motivados para elloPor lo general, los clientes se quedan atados a un producto o servicio, y cambiar resulta costoso.

¿Cuántas opciones tienen los clientes?

¿Existen 'múltiples fuentes' de productos y servicios comparables?

Evalúe la libertad de elección del cliente eligiendo una de las siguientes opciones:

Hay muchos vendedores con productos o servicios muy similaresSólo hay unos pocos vendedores de productos y servicios comparablesLa mayoría de los productos y servicios tienen características especiales

Sustitutos

Fuerzas de los sustitutos

Teniendo en cuenta las respuestas anteriores, ¿cómo valora su posición frente a los suplentes?

Los clientes pueden adoptar fácilmente sustitutos y nuestro producto o servicio no es convincenteExisten sustitutos, pero los clientes suelen preferir nuestro tipo de producto o servicioHay pocos sustitutos viables y nuestro tipo de producto o servicio es valorado por los clientes.

¿Cómo se posiciona frente a los sustitutos?

¿Es su producto o servicio atractivo, si lo compara con los sustitutos disponibles para los clientes?

Valore su posición:

Nuestro producto o servicio requiere más compromiso y aprecio por parte del cliente que muchos de los sustitutosNuestro producto o servicio es aproximadamente igual a la mayoría de los sustitutosNuestro producto o servicio es una opción más atractiva que la mayoría de los sustitutos.

¿Tienen alternativas los clientes?

¿En qué medida es esencial su producto o servicio para los clientes? ¿Existen muchas alternativas a comprarle a usted?

Evalúe la gama de alternativas:

Nuestro producto o servicio es opcional, y/o es fácil para los clientes encontrar sustitutosLos clientes prefieren comprar, pero pueden encontrar sustitutos si están motivadosNuestro producto o servicio es esencial o existen muy pocos sustitutos aceptables.

Nuevos participantes

Fuerzas de los nuevos operadores

Teniendo en cuenta las respuestas anteriores, ¿cómo valora la posición de los nuevos operadores en el mercado?

La entrada en este mercado es fácil y atractiva para los nuevos operadores.Los nuevos operadores podrían unirse si perciben suficientes ventajasPara los nuevos operadores es difícil y poco atractivo entrar en el mercado.

¿Qué probabilidades hay de que se unan otros?

Valora la probabilidad haciendo clic en un icono de abajo:

Probable: es un mercado rentable y la demanda mantiene los precios altosPosible: es un mercado en crecimiento y podría ser rentable en el futuroPoco probable: los beneficios son bajos y el mercado ya está saturado, o incluso se está reduciendo.

¿Cuáles son las barreras de entrada?

Si una nueva organización quisiera incorporarse a este sector, ¿cuáles son las barreras de entrada?

Evalúa las barreras eligiendo una de las siguientes opciones:

Pocas barreras, lo que facilita la entrada de otras personasOtra organización podría unirse con cierta dedicaciónSe necesita una inversión seria para entrar en esta industria

Competidores del sector

Fuerzas competitivas

Teniendo en cuenta las respuestas anteriores, ¿cómo valora su 'posición competitiva' en el mercado?

Nuestra posición competitiva es una fuerza negativa que nos hace vulnerablesNuestra posición competitiva no nos ayuda ni nos perjudica.Nuestra posición competitiva es una fuerza positiva para nosotros

¿Cómo se distribuye la competencia?

¿Hay muchos operadores similares o el mercado está dominado por unos pocos?

Valora la distribución':

Algunos grandes nombres dominan el mercado, pero nosotros somos un actor menorEl mercado no está realmente dominado por nadieAlgunos grandes nombres dominan el mercado, y nosotros somos uno de ellos

¿Es usted competitivo?

Valora tu competitividad eligiendo una opción a continuación:

A menudo perdemos frente a la competenciaA veces ganamos y a veces perdemosGanamos la mayoría de las veces

¿Cuántos competidores hay?

Evalúe el grado de competencia eligiendo una de las opciones siguientes:

Muchos competidores, lo que dificulta hacerse notarAlgunos competidoresCasi sin competidores y pocas opciones

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