Modelli di diagrammi 15 esempi gratuiti da modificare online

Un diagramma di flusso mostra un processo come una sequenza di passaggi, con un rombo in ogni punto in cui il processo si divide in base a una decisione. Questo modello ha tre file di passaggi da compilare, rombi decisionali, ovali, note accanto ai passaggi e parentesi che riassumono gli esiti di un ramo. Usalo per documentare come funziona oggi un processo o per progettarne uno nuovo prima di avviarlo. Frank e Lillian Gilbreth presentarono i primi «flow process chart» all’American Society of Mechanical Engineers nel 1921; i simboli usati oggi sono stati normalizzati nel 1985 dalla ISO 5807.

Per un processo che finisce dove comincia: pianificare, fare, verificare, agire; il ciclo di vita di un prodotto; una routine di studio che ripeti ogni settimana. Quattro fasi si dispongono su un cerchio, in senso orario, intorno al nome del ciclo. Il ciclo plan-do-check-act (PDCA) risale al ciclo di controllo qualità di Walter Shewhart del 1939, che W. Edwards Deming portò nell’industria giapponese negli anni Cinquanta: per questo si chiama anche ciclo di Deming. Il modello è in inglese: sostituisci i testi con i tuoi e mantieni la struttura.

Una linea verticale con cinque date, alternate a sinistra e a destra, due eventi per ogni data e due punti salienti per ogni evento. Usala per le tappe di un progetto, la storia di un’azienda o una lezione di storia, e aggiungi date man mano che la storia cresce. Per partire da una linea temporale vuota, scegli Crea nella dashboard e poi la linea temporale. A Chart of Biography (1765) di Joseph Priestley, che rappresentava circa 2.000 vite come linee su una scala di anni, fu una delle prime linee del tempo di questo tipo.

Sette colonne, dalle nuove attività a quelle completate, passando per assegnate, in corso, in sospeso, da rivedere e in test. Scrivi ogni attività su una scheda e spostala di una colonna verso destra man mano che il lavoro avanza: tutto il team vede a colpo d’occhio cosa aspetta, cosa è bloccato e cosa è finito. Il metodo viene da Toyota, dove dagli anni Cinquanta i cartellini kanban segnalano che una postazione ha bisogno di altri pezzi (sistema di produzione Toyota); David J. Anderson lo ha adattato ai team di sviluppo software in Kanban (2010). Il modello è in inglese: rinomina le colonne in italiano.

La regola dei rimborsi di un negozio, scritta nelle forme del diagramma di flusso. La richiesta avvia il processo, una decisione controlla quando è stato fatto l’ordine, ed entrambe le risposte finiscono con un’email al cliente, così nessuna richiesta resta senza risposta. La regola sta in un rombo perché pone una domanda con due risposte; una seconda condizione, come lo stato dell’articolo, sarebbe un secondo rombo.

Due cerchi sovrapposti, ognuno con cinque campi, e l’intersezione per ciò che hanno in comune. Gli studenti lo usano per confrontare due personaggi, due paesi o due epoche; i team, per confrontare due strumenti o due offerte prima di scegliere. John Venn presentò il diagramma nel 1880, nell’articolo «On the diagrammatic and mechanical representation of propositions and reasonings». Il modello è in inglese: sostituisci i testi con i tuoi.

Tre gruppi, un campo per ogni intersezione di due cerchi e un centro giallo per ciò che hanno in comune tutti e tre. È adatto alle domande con tre lati: tre prodotti, tre candidati, tre personaggi storici. Venn disegnò tre cerchi già in quell’articolo del 1880. Tre è il numero massimo di cerchi che possono mostrare tutte le intersezioni: per questo, per quattro insiemi, passò alle ellissi.

Due colonne sotto un divisore a forma di T, con sei campi ciascuna. Dai alle colonne intestazioni opposte, come pro e contro, fatti e opinioni, o prima e dopo, e compilale una riga alla volta. Benjamin Franklin descrisse il metodo in una lettera a Joseph Priestley del 1772: le ragioni a favore da una parte, quelle contro dall’altra, cancellando su entrambi i lati quelle di uguale peso.

Un team che sceglie la sua politica di lavoro ibrido annota cosa gli dà ciascun modo di lavorare. Nell’intersezione va ciò che mantiene qualunque cosa scelga (gli stessi obiettivi, gli stessi strumenti, la riunione settimanale), e ogni lato mostra a cosa rinuncerebbe. La decisione si gioca allora sui sei elementi fuori dall’intersezione.

La domanda sta a sinistra e si divide in due opzioni, ognuna nelle possibilità che apre, e ogni percorso finisce in un esito. Un ramo ha un evento casuale, per ciò che non puoi controllare. Scrivi una probabilità o un costo su ogni ramo e confronta gli esiti alla fine. L’albero decisionale è diventato uno strumento abituale delle decisioni aziendali con Decision Analysis (1968) di Howard Raiffa, che disegnava le decisioni come quadrati e gli eventi casuali come cerchi. Il modello è in inglese: sostituisci i testi con i tuoi e mantieni la struttura.

Ordina un elenco di attività in quattro gruppi: le vittorie rapide (poco sforzo, alto impatto), i progetti importanti (molto sforzo, alto impatto), le attività di riempimento (poco sforzo, basso impatto) e le attività che non valgono la pena (molto sforzo, basso impatto). Fai prima le vittorie rapide, pianifica i progetti importanti e lascia perdere o delega il resto. È una griglia di priorità 2×2, della stessa forma della matrice di Eisenhower (urgente e importante) resa popolare da Stephen Covey in Le 7 regole per avere successo (1989). Il modello è in inglese.

Punti di forza, punti deboli, opportunità e minacce in quattro cerchi intorno all’argomento, con tre voci in ognuno e spazio per i dati che li sostengono. Compila punti di forza e punti deboli guardando all’interno dell’organizzazione, opportunità e minacce guardando all’esterno, poi trasformali in un piano con il modello come utilizzare l’analisi SWOT nella gestione strategica. L’analisi SWOT prese forma negli anni Sessanta nel corso di politica aziendale della Harvard Business School, esposto in Business Policy: Text and Cases (Learned, Christensen, Andrews e Guth, 1965).

La domanda è il primo nodo, e ogni opzione è un ramo. All’aperto dipende dal meteo, un evento casuale che il team non controlla, quindi i suoi rami portano delle probabilità: 70% sole, 30% pioggia. Al chiuso ha un costo noto, una sala da 800 €. Con quasi una possibilità su tre di perdere la festa, la sala è la scelta più sicura, e l’albero rende questo compromesso visibile a tutti.

Si chiama anche diagramma a lisca di pesce o diagramma causa-effetto. Il problema va sulla testa, e le lische portano le categorie di cause delle 6M: macchine, metodi, misure, ambiente, manodopera e materiali, con tre cause su ognuna. Raccogli le cause in ogni categoria, poi scegli le più probabili da verificare. La lisca di pesce è anche un layout del menu Crea. Kaoru Ishikawa ne disegnò il primo nel 1943, per mostrare agli ingegneri delle acciaierie Kawasaki quanti fattori ci fossero dietro un problema di qualità; è diventato uno dei sette strumenti di base della qualità. Il modello è in inglese.

Il metodo della consulenza per scomporre una grande domanda in domande più piccole (in inglese «issue tree»). L’esempio si chiede se espandersi nell’area Asia-Pacifico e divide la domanda in quattro, ognuna con un’ipotesi, le prove necessarie per verificarla e un’attività con responsabile e priorità. Una nota verifica che i rami non si sovrappongano e coprano insieme tutta la domanda. Quella verifica è la regola MECE (mutuamente esclusivi, collettivamente esaustivi), che Barbara Minto insegnava in McKinsey e che ha descritto in The Pyramid Principle. Il modello è in inglese: sostituisci l’esempio con la tua domanda e mantieni la struttura.

Il diagramma di Ishikawa di un team di consegne, con una causa su ciascuna delle sei lische. Ogni causa si può verificare con dei dati: il registro di manutenzione dei furgoni, i giri pianificati, i dati di tracciamento. Il team controlla prima quelle, prima di fermarsi sulla causa proposta dalla voce più forte della stanza.

Quattro dipartimenti sotto l’azienda, ognuno con il suo responsabile e tre dipendenti. Rinomina i dipartimenti, aggiungi o togli persone e scrivi le responsabilità di ogni ruolo in una nota sul suo riquadro. Per partire da un organigramma vuoto, scegli Crea nella dashboard e poi l’organigramma. Il più antico organigramma conosciuto fu tracciato nel 1855 per la New York and Erie Railroad, su iniziativa del suo sovrintendente, Daniel McCallum; la Library of Congress ne conserva una copia.

Quattro generazioni disegnate su un albero: tu sul tronco, poi i tuoi genitori, quattro nonni e otto bisnonni tra i rami. Aggiungi foto, date e storie a ogni persona. Le famiglie si disegnano come alberi da secoli: gli artisti medievali dipingevano l’albero di Iesse, la genealogia di Cristo, che nasce da Iesse addormentato.

Una panetteria di nove persone: il titolare in alto, tre reparti sotto e, sotto ogni reparto, i suoi ruoli. Chi arriva vede subito a chi chiedere per un ordine. L’organigramma mostra anche un rischio: le consegne dipendono da un solo autista, e il riquadro tratteggiato è la prossima assunzione.

Un argomento centrale, cinque concetti, un’etichetta da scrivere su ogni freccia e un collegamento trasversale tra due rami. Scrivi al centro la domanda a cui la mappa deve rispondere e dai a ogni freccia un verbo breve come «causa» o «comprende». La pagina degli esempi di mappe concettuali ne ha altri sei, su corpo umano, ciclo dell’acqua, vita sana e altro. Joseph Novak e il suo gruppo alla Cornell University svilupparono le mappe concettuali nel 1972, per seguire come cambiava la comprensione delle scienze nei bambini (Novak e Cañas, IHMC).

Sei concetti e un verbo su ogni freccia. Segui le frecce e ogni collegamento è una frase: il sole riscalda gli oceani, gli oceani rilasciano vapore acqueo, il vapore acqueo forma le nuvole, le nuvole producono la pioggia, la pioggia riempie i fiumi e i fiumi sfociano negli oceani, chiudendo il ciclo.