Modèles de diagrammes 15 exemples gratuits à modifier en ligne

Un logigramme, ou diagramme de flux, montre un processus comme une suite d’étapes, avec un losange à chaque endroit où le processus se divise selon une décision. Ce modèle comporte trois rangées d’étapes à remplir, des losanges de décision, des ovales, des notes à côté des étapes et des accolades qui résument les résultats d’une branche. Servez-vous-en pour décrire le fonctionnement actuel d’un processus, ou pour en concevoir un nouveau avant de le mettre en place. Frank et Lillian Gilbreth ont présenté les premiers « flow process charts » à l’American Society of Mechanical Engineers en 1921 ; les symboles utilisés aujourd’hui ont été normalisés en 1985 par l’ISO 5807.

Pour un processus qui se termine là où il commence : planifier, faire, vérifier, agir ; le cycle de vie d’un produit ; une routine de révision que vous répétez chaque semaine. Quatre étapes sont placées sur une boucle, dans le sens des aiguilles d’une montre, autour du nom du cycle. La boucle planifier-faire-vérifier-agir remonte au cycle de contrôle qualité de Walter Shewhart, en 1939, que W. Edwards Deming a fait connaître à l’industrie japonaise dans les années 1950 : on l’appelle aussi roue de Deming. Le modèle est en anglais : remplacez ses textes par les vôtres et gardez la structure.

Une ligne verticale avec cinq dates, alternées à gauche et à droite, deux événements à chaque date et deux faits marquants à chaque événement. Utilisez-la pour les jalons d’un projet, l’histoire d’une entreprise ou un cours d’histoire, et ajoutez des dates au fil du récit. Pour partir d’une chronologie vide, choisissez Créer dans votre tableau de bord, puis la chronologie. A Chart of Biography (1765) de Joseph Priestley, qui représentait quelque 2 000 vies par des traits sur une échelle des années, est l’une des premières chronologies de ce genre.

Sept colonnes, des nouvelles tâches jusqu’aux tâches terminées, en passant par attribuées, en cours, en attente, à relire et en test. Écrivez chaque tâche sur une carte et déplacez-la d’une colonne vers la droite à mesure que le travail avance : toute l’équipe voit d’un coup d’œil ce qui attend, ce qui bloque et ce qui est fini. La méthode vient de Toyota, où des cartes kanban signalent depuis les années 1950 qu’un poste a besoin de pièces (système de production de Toyota) ; David J. Anderson l’a adaptée aux équipes de développement logiciel dans Kanban (2010). Le modèle est en anglais : renommez les colonnes en français.

La règle de remboursement d’une boutique, écrite dans les formes du logigramme. La demande lance le processus, une décision vérifie la date de la commande, et les deux réponses se terminent par un e-mail au client : aucune demande ne reste sans réponse. La règle tient dans un losange parce qu’elle pose une question à deux réponses ; une deuxième condition, comme l’état de l’article, serait un deuxième losange.

Deux cercles qui se chevauchent, avec cinq champs chacun, et l’intersection pour ce qu’ils ont en commun. Les élèves s’en servent pour comparer deux personnages, deux pays ou deux époques ; les équipes, pour comparer deux outils ou deux offres avant de choisir. John Venn a présenté ce diagramme en 1880, dans l’article « On the diagrammatic and mechanical representation of propositions and reasonings ». Le modèle est en anglais : remplacez ses textes par les vôtres.

Trois groupes, un champ pour chaque intersection de deux cercles et un centre jaune pour ce que les trois ont en commun. Il convient aux questions à trois facettes : trois produits, trois candidats, trois personnages historiques. Venn dessinait déjà trois cercles dans ce même article de 1880. Trois est le maximum de cercles qui puissent montrer toutes les intersections : c’est pourquoi, pour quatre ensembles, il est passé aux ellipses.

Deux colonnes sous un séparateur en forme de T, avec six champs chacune. Donnez aux colonnes des titres opposés, comme pour et contre, faits et opinions, ou avant et après, et remplissez-les ligne par ligne. Benjamin Franklin a décrit la méthode dans une lettre à Joseph Priestley en 1772 : les raisons pour d’un côté, les raisons contre de l’autre, et l’on barre des deux côtés celles qui pèsent autant.

Une équipe qui choisit sa politique de travail hybride note ce que lui apporte chaque façon de travailler. L’intersection contient ce qu’elle garde quel que soit son choix (les mêmes objectifs, les mêmes outils, la réunion hebdomadaire), et chaque côté montre ce à quoi elle renoncerait. La décision se joue alors sur les six éléments hors de l’intersection.

La question se trouve à gauche et se divise en deux options, chacune en possibilités, et chaque chemin aboutit à un résultat. Une branche comporte un événement aléatoire, pour ce que vous ne maîtrisez pas. Notez une probabilité ou un coût sur chaque branche et comparez les résultats à la fin. L’arbre de décision est devenu un outil courant des décisions d’entreprise avec Decision Analysis (1968) de Howard Raiffa, qui représentait les décisions par des carrés et les événements aléatoires par des cercles.

Classe une liste de tâches en quatre groupes : les victoires rapides (peu d’effort, fort impact), les projets majeurs (beaucoup d’effort, fort impact), les tâches d’appoint (peu d’effort, faible impact) et les tâches qui n’en valent pas la peine (beaucoup d’effort, faible impact). Faites d’abord les victoires rapides, planifiez les projets majeurs, puis abandonnez ou déléguez le reste. C’est une grille de priorisation 2 × 2, de la même forme que la matrice d’Eisenhower (urgent et important) popularisée par Stephen Covey dans Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent (1989).

Les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces (la matrice FFOM) dans quatre cercles autour du sujet, avec trois éléments dans chacun et de la place pour les faits qui les appuient. Remplissez les forces et les faiblesses depuis l’intérieur de l’organisation, les opportunités et les menaces depuis l’extérieur, puis transformez-les en plan avec le modèle utiliser l’analyse SWOT dans la gestion stratégique. L’analyse SWOT a pris forme dans les années 1960 dans le cours de politique générale de la Harvard Business School, exposé dans Business Policy: Text and Cases (Learned, Christensen, Andrews et Guth, 1965). En français, on parle aussi de matrice FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces).

La question est le premier nœud, et chaque option une branche. En plein air dépend de la météo, un événement aléatoire que l’équipe ne maîtrise pas : ses branches portent donc des probabilités, 70 % de soleil, 30 % de pluie. En salle a un coût connu, une salle à 800 €. Avec presque une chance sur trois de perdre la fête, la salle est le choix le plus sûr, et l’arbre rend cet arbitrage visible pour tous.

On l’appelle aussi diagramme en arête de poisson ou diagramme de causes et effets. Le problème se place à la tête, et les arêtes portent les catégories de causes des 6M : matériel (la machine), méthode, mesure, milieu, main-d’œuvre et matières, avec trois causes sur chacune. Recherchez des causes dans chaque catégorie, puis choisissez les plus probables pour les vérifier. L’arête de poisson est aussi une mise en page du menu Créer. Kaoru Ishikawa a dessiné le premier en 1943, pour montrer aux ingénieurs des aciéries Kawasaki combien de facteurs se cachaient derrière un problème de qualité ; il est devenu l’un des sept outils de base de la qualité.

La méthode des cabinets de conseil pour décomposer une grande question en questions plus petites (en anglais, « issue tree »). L’exemple se demande s’il faut se développer en Asie-Pacifique et divise la question en quatre, chacune avec une hypothèse, les preuves nécessaires pour la vérifier et une tâche avec un responsable et une priorité. Une note vérifie que les branches ne se recoupent pas et couvrent ensemble toute la question. Ce contrôle de la note est la règle MECE (mutuellement exclusifs, collectivement exhaustifs), que Barbara Minto enseignait chez McKinsey et qu’elle a exposée dans The Pyramid Principle. Le modèle est en anglais : remplacez l’exemple par votre propre question et gardez la structure.

Le diagramme d’Ishikawa d’une équipe de livraison, avec une cause sur chacune des six arêtes. Chaque cause peut se vérifier avec des données : le carnet d’entretien des camionnettes, les tournées prévues, les données de suivi. L’équipe vérifie celles-là d’abord, avant de retenir la cause avancée par la voix la plus forte de la salle.

Quatre départements sous la société, chacun avec son chef de service et trois employés. Renommez les départements, ajoutez ou retirez des personnes, et notez les responsabilités de chaque poste dans une note sur sa case. Pour partir d’un organigramme vide, choisissez Créer dans votre tableau de bord, puis l’organigramme. Le plus ancien organigramme connu a été dressé en 1855 pour le New York and Erie Railroad, à l’initiative de son directeur général, Daniel McCallum ; la Bibliothèque du Congrès en conserve un exemplaire.

Quatre générations dessinées sur un arbre : vous sur le tronc, puis vos parents, quatre grands-parents et huit arrière-grands-parents dans les branches. Ajoutez des photos, des dates et des histoires à chaque personne. On dessine les familles en arbres depuis des siècles : les artistes du Moyen Âge peignaient l’arbre de Jessé, la généalogie du Christ, qui pousse de Jessé endormi. Le modèle est en anglais : remplacez chaque étiquette par un nom.

Une boulangerie de neuf personnes : le gérant en haut, trois équipes en dessous et, sous chaque équipe, ses postes. Un nouvel employé voit tout de suite à qui s’adresser pour une commande. L’organigramme montre aussi un risque : les livraisons reposent sur un seul livreur, et la case en pointillés est le prochain recrutement.

Un sujet central, cinq concepts, une étiquette à remplir sur chaque flèche et un lien transversal entre deux branches. Écrivez au centre la question à laquelle la carte doit répondre, puis donnez à chaque flèche un verbe court comme « provoque » ou « comprend ». La page des modèles de cartes conceptuelles en propose six autres, sur la biologie, le cycle de l’eau, la santé, la gestion des risques et plus encore. Joseph Novak et son équipe de l’université Cornell ont mis au point les cartes conceptuelles en 1972, pour suivre l’évolution de la compréhension des sciences chez les enfants (Novak et Cañas, IHMC).

Six concepts et un verbe sur chaque flèche. Suivez les flèches et chaque lien forme une phrase : le soleil chauffe les océans, les océans libèrent de la vapeur d’eau, la vapeur d’eau forme les nuages, les nuages donnent la pluie, la pluie remplit les fleuves, et les fleuves se jettent dans les océans, ce qui ferme le cycle.