Tableau de Bord de Projet

Tableau de bord prospectif Gestion de projet

Planifiez un projet pour améliorer vos performances à l'aide de ce modèle de gestion de projet de tableau de bord prospectif. Ce projet nécessitera des ressources et un engagement à long terme.

La réalisation de cette carte mentale nécessite une bonne connaissance des stratégies et des opérations de l'organisation.

Ajoutez les besoins des parties prenantes et les mesures qui montrent que vous comprenez ces besoins. Ensuite, réfléchissez à la mission, aux objectifs et aux stratégies de votre organisation.

Examinez la situation selon les quatre perspectives de la technique du tableau de bord équilibré : perspectives financières, perspective du client externe, perspective du processus d'entreprise interne et perspective de l'apprentissage et de la croissance.

Continuez à compléter ce modèle en planifiant quelques actions initiales.

Ajoutez des acteurs clés à votre projet. Fixez des objectifs. Puis communiquez les résultats à votre entreprise.

Quelle est la prochaine étape ?

Quelle est la prochaine étape?

Vous pouvez revenir à cette carte et réutiliser l'assistant autant de fois que vous le souhaitez.
Enregistrez la map comme une map Mindomo normale et continuez à travailler avec elle, en utilisant d'autres fonctionnalités de Mindomo.

Bonne chance avec votre projet!

Nom de votre organisation

Commencez par saisir le nom de votre organisation dans la rubrique centrale, puis appuyez sur Enter.

Plan d'action

Dans cette partie de la carte, planifiez quelques actions initiales pour votre projet de tableau de bord prospectif.

Utilisez cette carte pour développer le plan et suivre les actions au fur et à mesure que vous progressez.

Maintenance phase

Ajoutez une action pour la phase de maintenance de votre projet, une fois que la première série d'initiatives d'amélioration a été réalisée. Pensez à

• Répéter régulièrement les mesures et examiner les tendances.
• Récompenser les améliorations
• Examiner l'efficacité du processus
• Améliorer les mesures pour obtenir de meilleurs résultats
• Réaligner le programme avec les mises à jour des objectifs et de la stratégie
• Maintenir la communication et la formation
• Solliciter un retour d'information et agir en conséquence

Phase d'exécution

Ajoutez une action pour la phase d'exécution de votre projet. Pensez à :

• Identifier les mesures stratégiques qui reflètent les progrès et le potentiel d'amélioration.
• Finaliser une liste restreinte d'une poignée de mesures
• Concevoir les mesures de manière à ce qu'elles soient intègres et fiables
• Convenir des mesures et des objectifs avec les personnes qui seront affectées par les initiatives de changement.
• Création d'une première série de points de référence
• Communiquer les résultats à tous
• Expliquer la signification des mesures
• Déterminer les mesures à prendre et les mettre en œuvre

Phase d'initiation

Ajoutez une action pour la phase d'initiation de votre projet. Pensez à.. :

• l'obtention d'un parrainage d'entreprise
• Communiquer et vendre votre projet
• Former une équipe
• Obtenir l'adhésion des personnes concernées
• Identifier et aider les personnes susceptibles de réagir négativement
• Résoudre tout manque de clarté concernant la mission et la stratégie
• Communiquer la mission et la stratégie

Perspectives du tableau de bord prospectif

Les quatre perspectives de la technique du tableau de bord prospectif permettent de ' s'assurer que vous effectuez des mesures ' dans tous les domaines importants de votre entreprise.
Utilisez les sections ci-dessous pour vous aider à 'identifier d'autres mesures' et pour regrouper toutes les mesures qui ont déjà été identifiées en examinant les besoins et la stratégie de vos parties prenantes.

Perspective d'apprentissage et de croissance

Motivation, autonomisation et illumination

Ajoutez une mesure de la motivation des employés qui reflète l'attitude de votre personnel et prédit les performances futures.
Les mesures doivent être

• pouvoir être mesurées de manière cohérente
• être reconnues comme étant plus des faits que des opinions
• peuvent avoir une valeur cible significative
• être susceptibles d'être améliorées
• être reconnues comme représentatives par les personnes qui agissent

Capacités des systèmes d'information

Ajoutez une mesure des systèmes d'information qui reflète la qualité et l'accessibilité de l'information disponible pour vos employés.
Les mesures doivent être

• pouvoir être mesurées de manière cohérente
• être reconnues comme étant plus des faits que des opinions
• peuvent être assorties d'une valeur cible significative
• pouvoir être améliorées par l'adoption de mesures

Capacités des employés

Ajoutez une mesure de la capacité des employés qui reflète les compétences, les connaissances et les performances de vos employés et prédit les capacités futures.
Les mesures doivent être

• pouvoir être mesurées de manière cohérente
• être reconnues comme étant plus des faits que des opinions
• peuvent être assorties d'une valeur cible significative
• pouvoir être améliorées par l'adoption de mesures
• Pas faciles à manipuler pour simuler un succès

Perspective du processus d'entreprise interne

Processus opérationnels

Ajouter une mesure des opérations qui reflète la performance de la production.
Les mesures doivent être

• capables d'être mesurées de manière cohérente
• être reconnues comme étant plus des faits que des opinions
• peuvent être assorties d'une valeur cible significative
• pouvoir être améliorées, en prenant des mesures
• Pas faciles à manipuler pour simuler un succès

Processus de service après-vente

Ajouter une mesure du service après-vente qui reflète la performance de l'assistance à la clientèle.
Les mesures doivent être

• capables d'être mesurées de manière cohérente
• être reconnues comme étant plus des faits que des opinions
• peuvent être assorties d'une valeur cible significative
• ne pas être faciles à manipuler pour simuler un succès
• Ne pas être un facteur de 'blâme' qui désigne des individus.

Processus d'innovation

Ajoutez une mesure de l'innovation qui reflète l'innovation dans votre organisation.
Les mesures doivent être

• être capables d'être mesurées de manière cohérente
• être reconnues comme étant plus des faits que des opinions
• peuvent être assorties d'une valeur cible significative
• pouvoir être améliorées, en prenant des mesures
• être reconnues comme représentatives par les personnes qui agissent

Le point de vue du client externe

Ajoutez une mesure de la clientèle externe qui reflète le potentiel futur. Choisissez parmi les mesures typiques proposées ou, de préférence, créez la vôtre.
Les mesures doivent être

• pouvoir être mesurées de manière cohérente
• être reconnues comme étant plus des faits que des opinions
• peuvent faire l'objet d'une valeur cible significative
• pouvoir être améliorées par l'adoption de mesures
• être reconnues comme représentatives par les personnes qui agissent
• Pas facile à manipuler pour simuler le succès
• Pas un facteur de 'blâme' qui désigne des individus

Perspectives financières

Les mesures de la perspective financière montrent si votre entreprise a obtenu de bons résultats financiers, si des améliorations sont possibles et si elle se trouve dans une position sûre.

Ajoutez une mesure financière qui reflète les réalisations et les progrès.

L'équipe

Le soutien à votre projet est vital.
Si votre projet réussit à identifier la nécessité d'un changement significatif, vous pouvez être sûr qu'il y aura des obstacles au changement et des personnes à convaincre.

Rôles clés

Ajoutez un 'acteur clé' à votre projet. Pensez-y :

• Un chef de projet
• Des sponsors pour influencer et autoriser le changement
• L'adhésion de la direction générale
• L'adhésion des chefs d'équipe qui devront mettre en œuvre le changement
• L'adhésion des personnes déjà impliquées dans d'autres initiatives d'amélioration

L'adhésion des personnes déjà impliquées dans d'autres initiatives d'amélioration * L'adhésion de toute personne susceptible de s'opposer à l'accent mis sur les performances et le changement

• Expertise externe

Objectifs

Un projet de tableau de bord prospectif 'nécessitera des ressources et un engagement à long terme', et les résultats doivent être utilisés pour mettre en œuvre le changement, faute de quoi il mourra. De la même manière que le tableau de bord prospectif est basé sur des mesures, vous devez identifier les indicateurs clés de performance pour le projet lui-même en convenant d'objectifs et en mesurant les progrès accomplis dans leur réalisation.

Objectif du projet

Ajoutez un objectif pour votre projet de tableau de bord prospectif. Pensez-y :

• l'établissement d'un environnement de gestion par la mesure
• Identifier et corriger les déséquilibres entre les facteurs internes/externes et les indicateurs passés/futurs
• Identifier les domaines d'amélioration, prendre des mesures et évaluer les résultats
• Identifier et réagir aux tendances
• Communiquer la stratégie
• Aligner l'action sur la stratégie
• Évaluer si la stratégie est suivie
• Évaluer si la stratégie fonctionne

Communications

Il est essentiel de communiquer en permanence les résultats de votre projet de tableau de bord prospectif.

Réexaminer et prendre des mesures

Qui examinera les résultats et quelles mesures peuvent être prises ?

Ajoutez une action pour rexaminer et appliquer les mesures.

Conception de tableaux de bord

Quels sont les facteurs qui influenceront la conception de vos tableaux de bord, afin de tenir les gens informés ?

Ajouter une action pour concevoir vos tableaux de bord pour communiquer les mesures et les améliorations.

Distribution et partage

Action

Comment les résultats de votre projet et les informations générales qui l'étayent seront-ils diffusés dans votre entreprise ?


Ajoutez une action pour partager les mesures de votre projet.

Stratégie

Identifiez les domaines de mesure et de gestion en réfléchissant à la mission, aux objectifs et à la stratégie de votre organisation.

Ajouter une mesure par rapport aux objectifs ou à la stratégie. Les mesures devraient être :

• pouvoir être mesurées de manière cohérente
• être reconnues comme étant plus des faits que des opinions
• peuvent être assorties d'une valeur cible significative
• être susceptibles d'être améliorées par l'adoption de mesures
• Reconnu comme représentatif par les personnes qui agissent
• Pas facile à manipuler pour simuler le succès
• Pas un facteur de 'blâme' qui désigne des individus

Statut

Statut de la stratégie

Ajoutez des commentaires sur l'état de votre stratégie aujourd'hui. Est-ce que c'est.. :

• clairement définie et bien communiquée ?
• Définie clairement, mais mal connue ou mal comprise ?
• Définie, mais connue pour être dépassée ?
• Un peu informel ou changeant ?
• Pas vraiment défini du tout ?
• Quelle action devez-vous entreprendre ?

Déclarations

Déclaration de stratégie

Ajoutez une déclaration concernant votre mission, vos objectifs ou vos stratégies.
Si ces éléments ne sont pas clairs, envisagez d'utiliser une analyse VMOST pour les créer.

Parties prenantes

Afin d'identifier les mesures qui donnent un aperçu de la performance, soyez clair sur les besoins de 'toutes les parties prenantes' de votre entreprise.
Ajoutez une partie prenante 'qui a un intérêt dans le succès' de votre organisation.
Vous pouvez choisir parmi les suggestions, ou mieux, ajouter des parties prenantes spécifiques à votre entreprise.

Mesures

Ajoutez une mesure qui montre que vous comprenez les besoins des parties prenantes et que vous y répondez.

• Lorsque les parties prenantes ont le choix, quelle est votre performance par rapport à celle de vos concurrents ?
• Quelles mesures pourriez-vous prendre pour montrer que vous répondez à leurs besoins ?

Besoins

Ajoutez le besoin ou l'exigence d'une partie prenante qui joue un rôle majeur dans votre projet.

• Quels sont les besoins de cette partie prenante ?
• Comment jugeront-ils votre performance ?
• A quoi ressemble le succès pour eux ?
• Qu'est-ce qui les incitera à rester engagés et à vous soutenir ?